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2012-2014：投行的风险与文化
2011年9月15日，我在北京出差。黑莓手机突然传来一个公司电邮，指内部发现一位在伦敦的交易员涉及重大违规欺诈交易，导致亏损约达20亿美元。讽刺的是，我当时正在参加一个风险管理的硏讨会！
担任瑞银仅两年多的CEO几天后引咎辞职，当时真有些沮丧。金融危机后好不容易喘一口气，又要面临改朝换代。Sergio Ermotti被任命为新CEO，并在2012年10月宣布重要战略调整，大幅度削减投行占用的资本金和员工数目，关闭大部份固息业务，集团重心转移到财富管理，金融时报形容为投行中最彻底的重组改革。孙子兵法云：“置之死地而后生”，瑞银这几年表现大有起色，股价从新战略宣布前的约12瑞郎，上升到现在的21瑞郎，升幅超越大部分同行。
过去几个月内，瑞士信贷、德银、巴克莱、渣打等，不约而同地因为业绩和股价未如理想而更换CEO。相信接下来陆续宣布的新战略，具体细节因人而异，但重点内容不外乎简化业务重心、降低成本、提升资本金回报和充足率。有些媒体评论认为“瑞银模式”值得同行学习，真是此一时、彼一时也。
投行广泛被视为金融危机的罪魁祸首，而且在欧美众多地方需要政府出手救助。所以，各国纷纷推出不同的监管政策与措施，并加大力度处理不当行为，罚款动辄数十亿美元。投行顿时成为过街老鼠、人人喊打。正因如此，改善文化、防范风险一直是瑞银内部这几年来的首要任务，重要性不亚于赚钱。合规团队人数，是众部门中增长最快的。除了本地法规，美国的海外反贪污法“长臂”伸进亚洲。
偏偏区内经常需要与国企和政府打交道，不单中国如此，其他国家也一样。请客吃饭等应酬行为必须小心处理，事先要得到合规部的批准，并严格遵守个人最高消费金额。我们加大内部教育力度和推广，但难免仍会有同事误踩地雷。幸好近年国内推动“八项规定”后，应酬活动大幅减少。
我觉得投行防范风险很重要的一环，是建立自身的文化。公司最重要的价值是什么？和竞争对手区别在哪里？风险与盈利如何平衡？听起来像是老生常谈，但对金融危机过后的投行十分关键。文化建设不能立竿见影，必须长期投入，并贯彻到公司每一个环节。
瑞银2012年底宣布新战略，当时一般评论员并不看好，但2013年靓丽的业绩令市场刮目相看，其中亚洲投行部作出重要贡献。我们在股本、债券、并购等各产品线都有卓越的表现，业绩创历史新高，被主要金融杂志如IFR、Finance Asia、The Asset 一致评为当年亚洲最佳投行。传统业务领域里，我们帮助光大银行、信达资产管理、中石化工程等上市，并牵头蒙牛/雅士利、越秀/创兴银行等并购案。在创新领域，我们提供结构性融资安排，使泰国正大集团顺利以94亿美元从汇丰买下平安保险约16%股权。
2013年的一大特色是东南亚业务表现突出：我们在泰国完成当地第一宗基础设施基金BTS的21亿美元发行、印度尼西亚Matahari百货15亿美元发行、及菲律宾有史以来最大规模LT 集团的9亿美元上市。东南亚国家各有特色，其中我最看好印度尼西亚：2.5亿人口全球排名第四；28岁以下的占总人口一半、十分年轻化；天然资源丰富、政局相对稳定。虽然面对很多发展过程中常见的问题，如基建追不上需求、官僚腐败，但我相信假以时日必能改善。
东南亚的一大特色，是华人在当地商界举足轻重。以上提到的公司和背后大股东，如正大谢国民、力宝李文正、LT集团陈永栽、BTS黄创山等都是其中佼佼者。即使他们可能已经移居海外几代，但对中国仍有浓厚的感情。我去印度尼西亚经常拜访的一位客户，是第三代华侨，他说印度尼西亚语及普通话，我们两人对话用普通话。他的下属和我的同事们说英语和印度尼西亚语，所以开会时普通话、印度尼西亚语、英文三语并用，很有意思。
瑞银投行的成功，得益于和私人银行的合作。瑞银是全球最大的私人银行，有庞大的平台和客户基础。过去十几年，亚洲区的财富积累快速上升，是瑞银所管理的资产增量最大来源。亚洲很多有钱人是第一代企业家，投行能帮助他们的公司上市、融资和并购，而上市后的财富管理和家族投资，可以交给私人银行，所以，投行和私人银行间能产生协同效应。
好处显而易见，操作上却难免会有障碍，不同部门员工不时出现磨擦。好在我和私人银行负责人合作多年，有互信的基础。我们一起推动部门间的交流，增加对内和对外的活动，近年来见到成效。每一家公司可能都有不同程度的内部政治，如何克服并鼓励协同，对大型金融机构是个重要的挑战。
2014年，当时为瑞银投行部中国区主席的赵驹告诉我他将离任，加盟招商银行。我一方面极力挽留他，但另一方面又替他高兴。赵驹为人豪爽，认真可靠，深得客户信赖，是近几年中国投行业务的支柱。从1997年起，我和历任中国区负责人合作紧密，其中何迪、蔡洪平和赵驹最为突出，在不同的年代为公司立下汗马功劳，是瑞银中国的三大功臣。他们性格迥异，与他们共事使我获益良多。
赵驹加入招行，我相信对他们的投行及国际业务帮助很大。中资行有广大客户，手段灵活，在境外的市场占比近年逐步上升。我觉得无论是中国的个人、企业、或资金走出去，都会给中资行带来商机。近年来我有机会服务海通、华泰、光大等券商，它们不约而同在境外大展拳脚。但在发展之余，我相信中国众多的银行与券商必会走整合的道路，整个金融行业在未来5-10年内将有翻天覆地的变化。
投行光环已失？
1998年秋天，我第一次被派到美国，招聘大学毕业生和MBA学生。我们在纽约市一间酒店的会议室举行介绍会，当时瑞银在美国知名度不高，预计顶多50人参加，结果来了将近100人。房间里挤得水泄不通，很多站在外面走廊上，其中大部分是亚洲留学生。亚洲投行业方兴未艾却遇上金融危机，大家都关心行业走势、招聘计划及晋升前景。众多的学生中，有一位高大的马来西亚籍华人MBA学生特别踊跃，有强烈兴趣回亚洲加入投行，给我留下深刻的印象。我们后来保持联系，他在2000年得偿所愿加入瑞银亚洲，今天已是一名高级主管。
从那时起，我连续多年到海外帮亚洲投行部进行招聘活动。很多公司和行业都宣称“以人为本”，投行更是如此。怎样才能拥有优秀的人才？吸引顶尖的大学毕业生和MBA学生是关键的第一步。他们是投行团队里的基层骨干，大部分的执行工作都由他们操刀。我觉得所学的科目是其次，重要的是分析、学习和表达能力，加上积极进取的态度。过去有人以为外资投行只从欧美名牌大学招聘，其实这是不正确的，起码瑞银不是如此。我们的招聘对象包括亚洲区内顶尖的学校，如中国内地、香港、澳大利亚等。
招聘过程需经过多轮筛选，有笔试也有面试。但无论多么严谨，几个小时内很难全面了解一个人的能力。正因如此，大学毕业前一年的暑期实习工作十分重要。一般六到八周的实习计划，既能让学生了解投行工作的实况，也能让学生展示能力和适应力，是一个知己知彼的良机。现在一年的全职招聘生中，起码一半是上一年的暑期实习生。
投行基层给人的印象是工作时间长、压力大，我加入SGW不久后便第一次通宵工作。当时我们和一个主要客户商讨一宗潜在并购，我负责财务模型和分析。约好早上十点和客户开会，前一天下午我的上司突然提出一堆额外的要求。我花了十几个小时才完成工作，把开会材料预备妥当、打印整齐，刚好赶上。我相信所有经历过投行基层的人，必有类似的经验。分析背后原因，一方面固然是无论时间多么紧迫，都必须满足客户的要求；但另一方面，大家对这种工作方式习以为常，不会思考如何改善、提高效率。久而久之，捱更抵夜成为投行文化的一部分。
2013年美林伦敦办事处的一位暑期实习生，连续72小时工作后暴猝身亡，对这种工作习惯敲起警钟。社会的变化使很多80后和90后对工作态度改观，与此同时科技网络发展推动了创业和投资热潮。对比下投行吸引力今不如昔，加上金融危机对行业声誉的打击，导致投行员工，特别是基层流失率大幅上升。
面对当前情况，投行业急忙作出相应调整。有一家美资行规定所有基层员工，从每周五晚上九点到星期天早上九点，不准回办公室或登入公司系统，所有例外必须得到部门负责人特殊批准。瑞银和其他投行也推行了类似的办法，目的就是迫使员工更有效地编排工作，确保大家有适当的休息时间。除此以外还有一系列配套措施，如鼓励团队内的社交和公益活动，为年轻员工提供更多职业辅导、岗位调换的机会等。有资深同事抱怨年轻人不好伺候，我的回应是社会环境变化，现在的婆婆不能用当年作媳妇时的经验来对待现在的媳妇！文化改变不可能一朝一夕达到，但我相信这些努力会使投行职业生涯更具持续性。
每年年初宣布的董事总经理提升名单，银行内部万众瞩目。进入这个重要的阶层，不单只要有优秀的工作能力，其全面的素质，如领导能力、个人操守也要被广泛认可。我今年特别高兴见到几位新任命的MD，都是大学毕业后就加入瑞银，十多年从分析员一路走过来。其中一位，是我当年去美国招聘过程中，面试并聘请的。而另一位女士，过去几年不单忙于工作，还成为两个孩子的母亲。他们为年轻的同事们，树立了良好的榜样。
在这个后金融危机时代，媒体上充斥着“投行工作光环已失”的评论。我觉得有所谓光环其实就不健康，它意味着泡沫存在，意味着人云亦云。投行如此，科网创业也一样，就像90年代末那一波，现在可能又再重覆。从薪酬回报的角度看，有其他职业比投行更高；论工作时间和压力，很多职业比投行轻松。投行适合一些人，不适合很多其他人，年轻人要走自己的路。
但我觉得以下几点，令投行工作经验（特别是在亚洲）十分宝贵。首先，可以接触各行各业、民企国企、中资外资，并且与客户高层沟通对话；其次，可以参与不同类型的项目；并购、股权和债权融资等需要不同的知识与技术；第三，中国经济改革是历史上千载难逢的机遇，行业需要进一步重组、整合、改制和发展。投行不但参与其中，更能牵头引领，引进国际案例；最后，投行是人才集中的地方，一个团队能共同合作、各展所长，克服困难而达到目标，所得的成就感不是金钱可以衡量。我觉得投行仍是值得年轻人考虑的职业选择。
亚洲企业的收购兼并
并购业务是投行的一项主要业务。除了咨询费本身，还可能需要融资和外汇的安排，可以带动其他业务。大型并购多半是由公司最高层拍板定案，在讨论过程当中，能和决策者频繁沟通、增进了解。但对比一般融资业务，并购不确定性较大：买方可能研究很多目标后也找不到适合出手的；卖方可能因为时间环境的变化而改变主意。如果有多家有兴趣者参与竞标，作为买方成功的机会便相应减少。
对比欧洲和美国，在亚洲的投行业务中，并购收入占总收入的比重在过去一般较少。这反映出亚洲市场经济发展阶段和公司结构的区别。亚洲经济整体来说仍在成长期，企业主要依靠自身发展。亚洲的公司中，家族企业和国企所占比重大，他们对并购的心态，和一家由职业管理人及机构投资经理主导的西方企业截然不同。我曾经和一间家族企业洽谈出售，家族成员总是有不同的想法，有些对业务没有感情、要尽快套现；有些想发奋图强、大干一场；有些只想稳稳当当、保持现状。前后花费了六七年的时间，家族成员最终才达成共识。幸好出售时赶上好时机，获得一个好的价格。所以并购既要有耐心，也需要一些运气。
2006年秋天，我为了一个特别议题参与了中国银行的董事会，讨论一宗海外并购项目。中国银行传统上在中资银行里最国际化，几年前我们便开始探讨海外并购的可能性。但当时忙着重组和上市，所以时机尚未成熟。上市完成后，资本金充足，股价表现稳定，我们介绍了不同的潜在目标。其中，新加坡飞机租赁公司符合很多条件：公司经营良好并有一定规模、新买家可以拥有控股权、业务有互补性、中国飞机租赁市场潜力巨大。我们于是协助中行与原有股东洽谈。
董事会上大家都很谨慎，提了很多问题。未来如何管理？如何保留管理团队并确保他们的积极性？什么是合理的估值水平？其他潜在买家的出价水平有多高？我们一一作答，最后得到了董事会批准。2006年12月，中行成功以32亿美元企业值全面收购新加坡飞机租赁公司，并在次年更名为中银飞机租赁。此后几年公司表现良好，拥有的飞机数目从收购时的63架上升至现在的229架，盈利相应增长，客户遍布全球，为最大的飞机租赁公司之一。每一宗个案背后，都有它独特的因素，很难一概而论，但时间证明这是中国金融机构“走出去”比较成功的一宗案例。
私募基金（PE）活跃于亚洲的并购活动。随着全球财富增加，配置在亚洲PE的金额不断上升。过去几年，KKR、CVC、TPG等不约而同募集新一轮专注于投资亚洲的资金，规模动辄几十亿美元，触发更多的大型并购活动。譬如2013年，原本在美国上市的分众传媒在几家PE支持下，以37亿美元下市，是当年最大的并购䅁之一。
PE开宗明义就是要低买高卖，寻找和创造价值，在市场经济里发挥有意义的作用。但过程中可能涉及重组裁员或高度融资，经常引起争议。纪实文学《Barbarians at the Gate》中描述了1988年RJR Nabisco 250亿美金PE杠杆收购战，已经成为商业书籍里的经典。2005年德国一位资深的政治家形容PE为“蝗虫”，社会上议论纷纷。2012年美国总统大选，共和党候选人Mitt Romney曾是Bain私募基金的CEO，PE究竟是增加还是减少就业，成为大选的一个话题。
我所参与的PE并购案中，雅士利是个成功的案例。2008年中国乳制品行业经历了三聚氰胺事件，很多主要企业都被波及，其中包括婴儿配方奶粉生产商雅士利。在低迷的气氛下，凯雷投资29%股权，帮助公司扭转局势。其最主要的两项措施，就是将所有原料奶改为从外国进口，并建立严谨的产品质量保证流程。2010年，雅士利赢得国际投资者的信任，成功在香港上市。2013年，瑞银作为财务顾问，帮助中粮下属企业蒙牛以大约16亿美元的估值，向雅士利的股东发出要约收购，凯雷功成身退。
2004年底，中石化宣布将旗下的上市子公司北京燕化下市。前文提过，北京燕化1997年的上市，是我职业生涯中的第一宗H股上市项目。感情上虽然有些不舍得，但从资本市场角度看，减少一个上市子公司是个合理的重组。因为中石化2000年整体上市后，精简管理结构、促进上中下游融合、优化产能利用率等成为明确的目标。“分久必合、合久必分”，从此我与国企的整合并购结下不解之缘。仅是中石化，我们就在过去两年分别牵头中石化工程的上市及中石化仪征的重大资产重组。
随着未来几年中国经济转型，我相信国企改革必然是重要的一环，并将引发不少合并重组活动。从事铁路机车车辆生产的中国北车，2014年5月才在香港H股上市，到年底就宣布与同行业的南车合并成为中国中车，创下了H股有史以来上市最短的纪录。有些评论员丈二和尚摸不着头脑，而熟悉国企运作的人见怪不怪。投行自然欢迎这类项目，韩信将兵、多多益善。我认为合并重组的确能带来潜在的经济效益，但中国要达到经济转型的目标，国企改革必须更全面，包括行业里引入更多竞争、改善管理层激励、允许管理上使用更灵活的市场行为等。最近国务院完布国企改革方案，多家国企宣布正在研究合并重组，最终效果如何我们拭目以待。
球队管理 vs 投行管理
金融杂志经常刊登各种关于投行的排名及奖项，可能是投行家们虚荣心及好胜心强吧。2010年4月份的欧元杂志将主要国际投行的亚洲业务，作了一个综合实力比较，瑞银名列第三。文章所用的一些衡量指标很主观，不值一哂。但有趣的是，作者把各投行比喻为英国足球超级联赛的球队，瑞银被评为亚洲投行界的切尔西，高盛是曼联，摩根大通和摩根士丹利分别为曼城和阿森纳。英超联赛在亚洲备受追捧，各主要球队支持者众多，这倒不失为茶余饭后的好话题。
欧元杂志假设投行的11个主要部门为不同位置的球员：如股票资本市场部及并购部为左右中坚、中国团队为中锋等，让我产生共鸣。我所负责的投行部虽然有几百位同事，但最核心的大概是20来位资深董事总经理，人数和一支正选加后备球员的足球队差不多。他们各有自己风格：既有个人主义的，也有开放包容的；既有自信满满的，也有谦卑好学的。管理者就像教练，对球员们有影响力，但最终不能亲自入场比赛，比赛结果取决于他们的发挥，每年的业绩靠他们打拼出来。
其实优秀的运动员如何在竞争压力下发挥水平、教练如何管理顶尖球队，这些经验在很多方面都值得商界和管理人员去广泛运用。随手拈来今年5月份《金融时报》上的一篇长文，中心论点就是明星足球员各有自己的脾气、个性和自傲，顶尖教练穆里尼奥、弗格森等如何栽培督促他们，使球队拿到最佳成绩。文章总结了十多条教训，很多我都有切身体会。
譬如，教训一：越优秀的人才可能越自我，管理者必须容忍。这跟现在一般机构大力提倡的团队精神既矛盾又不矛盾。弗格森皇朝的开国功臣坎通纳性格孤僻，26岁加入曼联时已效力过七个球会，每次都不欢而散。弗格森对他绝对支持、让他发挥，帮助曼联在1992-1997年间四次联赛夺冠。每位管理者都会遇到很难管理的人，而投行里有一些独行侠，我会尽量从旁支持。当然，这是有底线的。在今天的监管合规环境下，若有任何员工，作出等同坎通纳飞脚踢球迷的事件，管理层不可能保得住他。
教训二：管理者不要尝试去支配最优秀的人才。球队教练常被视为军队的指挥官，其实更像一位导演，用尽办法促使男女天王巨星拍好一部电影。强如弗格森，在2010年面对鲁尼公开耍脾气宣布跳槽，也只好屈服而给其大幅加薪。一位资深投行家在某个市场、产品或行业必定有他独到之处，管理者帮不上太多忙。但若创造合适内部环境、扫除障碍，便能让他更好开展业务。
教训三：管理者要帮助能干的人更上一层楼，因为越优秀的人越有上进心。在穆里尼奥的指导下，兰帕德从一个不错的球员变成英国中场巨星。瓜迪奥拉在2009年将梅西从翼锋位置转为“置后中锋”而响誉全球。去年我将一名行业组的同事转去另一个更大的行业组，因为我相信假以时日，他在更大的平台上可以有更好地发挥，为公司创造更多收入。
教训四：对外招募合适的资深人才非常困难，管理者要懂得说“不”。每一赛季，重金购入的球星货不对办者比比皆是。去年利物浦以1600万英镑引入的意大利前锋巴洛特利，全球季只进了四球成为国际笑柄。难道利物浦高层眼光如此不济吗？其实投行请人也如此，猎头公司向管理者推荐的人选很多都不适合。人不是机器，在不同的平台、环境、团队、时点会有不同的表现。
我从小爱看英超联，是一位阿森纳球迷。经历过振奋人心的高潮，如1988-1989年球季最后一场作客利物浦在最后一分钟进球，以得失球赢得联赛冠军；1997-1998年联赛和足总杯双料冠军；和2003-2004年“无敌之师”全球季不输一场下夺冠，也经历了2006年欧冠决赛10人应战险败给巴塞，和2005年后连续八个赛季奖项空白的失落。
教练温格1996年上任，引进欧洲球员和先进的培训方法，不单改变阿森纳，对整个英国足球界也贡献良多。我对他一向十分爱戴，但自从金融危机和担任投行主管后，有了一些更深的体会。
首先，我觉得他一手推动建造并于2006年搬到新球场（Emirates Stadium)的做法，影响深远。6万座位比老球场大了将近一倍，但建筑费使阿森纳背负3.9亿英镑债务。没有油王、大亨的支持，温格勒紧裤带过日子，以至于阵中巨星一度相继跳槽，又无法和曼城、切尔西等竞投新球员。近年债务压力下降，雨过天晴，每周门票收入丰厚，球会财政立于不败之地。金融危机后瑞银咬紧牙关，实施重大战略改革，现在初见成效。无论是球会、银行还是经济体，转型须要时间并要付出代价，领导人的眼光和决心至关重要。
其次，在温格带领下阿森纳连续18届英超联保持前4名进入欧冠杯，是英国球队之最。很多评论员对这项纪录嗤之以鼻，觉得不能和赢锦标相比。其实欧冠杯席位是重要的收入来源，对吸引球星加盟也有很大帮助。现在的金融业讲求稳定性，美国富国银行和瑞银的市净率远高于投行业务偏重的同行，因为市场更看好他们业务模式的可持续性。亚洲投行业也同样道理，阿里巴巴上市这类的大项目可遇而不可求，要持续盈利不能光靠上市大单。
第三，上面提到外聘好球员难，温格却眼光独到，栽培名不经传的维埃拉、范佩西，并令他们成为一代巨星。将亨利由翼锋改为中锋，共射入226球，这成为阿森纳历来之最，亦是最得意之作。千里马还需伯乐，成功的管理者要赏识、栽培人才。我很自豪瑞银亚洲的投行资深团队，很多同事是自身多年培养。当然新血液也同样重要，去年我们外聘了新的中国区业务主管，立竿见影。我开玩笑形容为云加去年购入的桑切斯。
最后，无论球队人员如何变化，在温格领导下的阿森纳风格鲜明、流畅悦目。有评论家认为温格太天真，应该多向穆里尼奥学习，一切讲求结果、成绩至上，即使使用沉闷的“泊巴士”防守策略都在所不惜。金融危机后，银行纷纷强调文化建立，将合法合规放于盈利之上。清晰正确的文化，是所有机构成功长远发展的必备元素。
2015-2016年球季已开锣，希望阿森纳百尺竿头，更进一步！
投行与信仰
投行家常给外界负面的印象，不是好胜心极强、“与人斗其乐无穷”，就是以自我为中心、一切金钱至上。好莱坞电影里有正派的律师和医生，但投行或金融相关的角色几乎必定是负面人物。1987年的经典电影《华尔街》，迈克尔•道格拉斯将那位不择手段的投行家Gekko演得淋漓尽至。戏中名言“贪婪是好事”（Greed is good）更被视为投行的座右铭。在2011年上映的续集中，Gekko的性格不再是一面倒，也展示了爱心的一面，但叫座率远不如第一集。看来投行家的负面形象，在一般人心目中已经根深蒂固。
现实生活中，我周围的投行家们奉公守法，也有很多热心公益、回馈社会。经济学鼻祖亚当•斯密的《国富论》，强调自我利益是自由市场的主要驱动力，但在另一本主要著作《道德情操论》中，他却重点讨论个人侧隐之心。我认为两者不但不矛盾，反而是市场经济健康发展的两个必备元素，就如一双筷子，不可缺一。历史学家Niall Ferguson在《文化》一书里讲述西方文明的六大“杀手级程序”，花了很多篇幅讨论基督教，因为个人信仰为社会提供道德基础。
我念中学时决志信主，成为一名基督徒转眼便三十多年。很惭愧，无论是为主作见证、传福音或投入公益活动，都有待改善。但信仰是我生命不可或缺的一部份，也是我投行工作上的精神支柱。
高盛CEO Lloyd Blankfein 曾说过他在投行为上帝工作 (doing God's work)，引来舆论一片非议，我更不敢说我每一天在为上帝工作，但我深信中国的改革开放是有上帝的旨意在其中。就如《圣经》所说，上帝的“筹算必立定，凡我所喜悦的必成就”(以赛亚书46:10)。在这个历史大洪流里，我虽然是个微不足道的角色，但有幸能够亲身参与及见证。我相信我的工作不是偶然，而是有目的、有价值的。
天生我材必有用，耶稣也有类似的教导。他的一个著名比喻，就是有一位主人外游前按三个仆人的才干，各分五千、两千和一千银子（马太福音25:14-30)。前两位赚回五千和两千，主人大大赞赏。最后一位不思进取，一千银子原封不动，被主人重罚。在工作岗位上发挥才干、做到最好，为客户精益求精，既是投行的文化，也符合圣经的教导。
投行工作要面对来自四面八方的压力，既有外部如客户、竞争对手和监管机构，也要应付内部部门和同事间的问题。有时候真觉得喘不过气来，就想起圣经里，上帝安慰备受逼迫的使徒保罗：“我的恩典够你用的；因为我的能力，是在人的软弱上显得完全。”（哥林多后书12:9）即使我的能力有限，我能面对每天的挑战。
仆人和领袖表面上是对立的角色，但现代管理学里有“仆人领袖”(Servant Leadership) 的学说，认为领䄂的角色就是鼓励、支持、允许下属发挥。这样的环境里，领导才能有效把权力和责任下放，使员工享受更大程度的话语权和归属感。瑞银和很多企业都会定期举行员工反馈调查，归属感被视为最重要的指标之一。过去几年我作为一个管理者，深切体会到服务好下属的重要性。耶稣是历史上仆人领袖的表表者，他来世上“不是要受人的服事，乃是要服事人”，并教导门徒：“谁愿为首，就必做你们的仆人。”(马太福音20:27-28)
金融危机后，各投行都强调建立新的文化，注重个人操守、以客户为中心、以长线利益为重，很多方面与基督教信仰不谋而合。但或许有人会说，投行不是金钱的化身吗？耶稣不是说过一个人不能事奉二主，所以不能又事奉神、又事奉金钱吗？投行工作和信仰能共存吗？我觉得两者是不矛盾的，投行家处理金钱和金融相关业务，但不代表内心一定以金钱挂帅。相反，一个不在金融界工作的人，却可以成为金钱的奴隶。
我的一位伦敦SGW老同事Ken Costa 是英国著名资深投行家，多年来推动Alpha课程，使全球上千万人能接触学习基督教信仰。汇丰前任主席葛林是位圣公会按立的牧者，经常趁出差旅途中准备他的讲道。我所参加的教会，植根香港的金融中心中环，教友当中很多从事投行和金融界。他们不单服事香港各区，也在周边国家和地区侍奉。
投行工作有时会碰到意想不到的事件。2003年，瑞银牵头执行出售中银香港上市前剥离的不良资产包。非典疫症对香港的负面影响，当年下半年逐渐消失，投资者开始看好前景。其中对资产包表达强烈兴趣的，包括美林特殊基金。其负责人表现积极，和我们开会讨论、紧密跟踪。11月份，出售项目进入关键阶段，快要最后一轮邀标时，美林特殊基金和负责人却突然音讯杳然。正准备和他们跟进时，突然看到新闻报道，该负责人Henry Kissel被谋杀了！更令人吃惊的，是几天后他的妻子被警方拘捕，怀疑谋杀亲夫。2005年妻子谋杀罪名成立，被判终身监禁；2011年上诉被驳回，维持原判。
派驻到香港的美国银行家，表面上生活风光，住在高档屋苑，生活奓华。但不为人知的背后，婚姻频临破裂，妻子竟然利用六岁的小女儿，将含有安眠药的奶昔给丈夫喝，然后将他杀死，用地毡把尸体裹着放在大厦地下储物室。这宗被传媒称为“奶昔谋杀䅁”的家庭悲剧，轰动香港和国际。不禁想起圣经里耶稣所说的：“人若赚得全世界，却丧了自己、赔上自己，有什么益处呢？”
我在此衷心祝福投行及金融界的同仁们，在个人心灵路上能寻到正确的方向！
