李一诺，罗德奖学金终选评委，比尔盖茨基金会代表，前麦肯锡全球董事合伙人， 2016年世界经济论坛“全球青年领袖”，一土教育创始人，有马甲线的三个娃妈。
我的工作的确是一直比较“高大上”的。
2005年加入麦肯锡的时候，起薪是11万美金，当时记得很震惊，觉得会数钱数不过来。工作这些年，飞公务舱，住五星级酒店，出入各企业高层的办公室，英文流利，形象光鲜亮丽。
这些又总有些不真实感。
很多人叫我“女神”，其实我特别不喜欢这个称呼。
和所有70年代生人的朋友一样，咱小时候没有过过什么“好日子”。济南的冬天，我的记忆就是吃一冬的大白菜，阳台上堆成山，一冬天吃完。冬天的另一个记忆是学校里轮流值日，带报纸树枝来教室，放在锈满了的铁皮炉子里烧火取暖。
上初中的时候，家离学校远，自己带饭给热，一次8分钱。初中很乱，班上男生基本上不是打架抢东西的，就是被打被抢的。几个学习好的是没人理的。我有一个同桌拿斧头砍人，进了监狱。
当时就记得庆幸自己不是男生。
96年上了清华，食堂里煮鸡蛋要五毛钱一个。觉得好贵，一顿饭二两米饭才三毛四。照澜院卖鸡蛋三块五一斤，买小一点的可以有11个，便宜多了。所以自己在宿舍弄个电热杯煮鸡蛋。
但用电热杯属于违纪的，叫偷电。
有一次我在生物楼上课的时候，突然意识到没拔电源，心里一惊，骑车往校园大调角的宿舍楼狂奔。脑子里一遍遍出现那个老旧的6号楼冒烟着火的景象，一身汗，不知道是骑车骑的还是吓的。
到了发现没大事，谢天谢地。
但现在回想清华生活，骑车狂奔的那一段绝对是印象极深的片段之一。
所以哪里是什么“女神”，抠门的黄毛丫头。
后来到了美国，虽然有奖学金，但能省就省。
第一辆车花了400美金，前排能做三个人的大别克，开起来像个船似的，很拉风。
进了麦肯锡，一开始的确是有些自卑的，也试图研究过名表名包名牌衣服。
不过说实话，实在搞不懂一个包凭什么要几万块。特别是有时候看到几千块钱可以救一个人的命，就更觉得匪夷所思了。所以就这样了。
不过生活的某种不真实感，总还在，而且感觉做得越“高”，离真实越远。
最近到盖茨基金会这两年，核心价值观是“所有生命价值平等”，做和消除不平等相关的工作，挺好。最近因为我个人身份做一土，关注教育创新和教育公平，更好了。
在别人眼里，我有“开挂”的人生。
2005年在美国博士毕业，加入麦肯锡，6年做到合伙人，中间生了一个娃还怀着一个娃。2015年，仨孩子，离开麦肯锡，从美国回到中国，做盖茨基金会中国的负责人。
2015年4月，一诺选择离开麦肯锡，开启新的人生方向。回首时，她感慨十年前心急的自己：人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。
而真正成长了的人才知道：日子还很长，最好的时光还在前面。
我在清华大学读生物本科，在美国UCLA生物博士毕业。博士毕业时，感觉自己“know too much about too little”，对真实的大千世界如何运转充满好奇。
踏入麦肯锡，迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台，由此开启了我的职业之路。
职业生涯前两年，在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问，第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识，到怎么和别人高效沟通，虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。
当时，我是办公室新人里唯一一个“外国人”，虽然语言上还过得去，但面对母语是英语、思维转得特别快的同事，怎样沟通与协作，是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件(voice mail)，得练习半天才敢正式开口。
而变化最大的，是思维和沟通方式，在我熟悉的学术领域里，很多东西是“自下而上”的：做各种各样的试验，这个试验结论是这样，那个试验结论是那样，然后总结起来，结论是这个样子的。
同时，学术博士需要花费很多时间去做细致工作，几年时间深入研究一个课题，讲究慢工出细活。
但在咨询行业，整个逻辑是“自上而下”的：首先，我的结论是这样；接着，我再解释这背后的原因一、二、三。
这也就是通常所说的金字塔原理，先说最重要的结论，然后再一步步展示和引导。同时，在几周之内，咨询顾问就要接触大量信息，回答各种迎面而来的问题。
一开始我很不适应这种方式，后来慢慢意识到，在现实的商业世界里，不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。
对于刚入行的新人，要在思维上跳出来，学会宏观、系统、逻辑地思考，应用 80/20 原则，在很短时间内抓住核心问题。
在麦肯锡工作，不管工作地点在哪儿，都有一条职业发展的主线，每两到三年，都会面临一次职责和岗位的改变：从分析师到项目经理，过两三年做到副董事，再到合伙人。
在美国工作一年半后，我萌发了回国的念头。
主要是两个内在原因驱动：一方面，美国的同事和朋友默认一诺应该非常了解中国，但实际上，很诚实地问自己，在国内时还是学生，整体上对中国经济生活的真正参与是非常有限的。
另一方面，我先生那时候也开始回国创业。作为一个中国人，我还是期望能够在年轻的 时候，去深度了解在中国工作和生活是什么样子。
不过，对公司来讲，这时候的我还是一个新人，并不是萌发职业转变的念头之后立刻就能实现。
当时自己并没有太多优势，所以在等待合适的时机，最看重的是自己的下一个项目能不能做好。项目做好了，国内的办公室才可能愿意接受你。
在 2007 年开始回国工作，每一个项目，每一个新的学习和研究，每一次和国内同事、客户的互动，对我来说都是重新充电的过程。
从今年开始，我又回到麦肯锡美国，在硅谷办公室工作，其实也算一个挺有意思的“回头(reflection)”。
在任何一个行业和公司进行工作地点的转换，都会经历一定的波折、阻碍和反复，但处理好了，就是一种很积极的体验。
在咨询行业，基本每两年会有一次升职，你刚刚做得顺手，公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“up or out”的规律：如果你在三年内没有升职，可能就得出局。
听起来有些残酷，不过，“up or out”并不是指你和别人的竞争，每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样，所以并不存在横向的比较。
实际上，每个人是在和自己竞争。
从工作职责上说，项目经理是一个“problem solving leader”，要推动解决客户问题，是处理客户关系的中心，需要从总体层面管理一个项目。
做到副董事，可能得同时带领好几个项目，在一个项目中，你所起的作用不再是具体的日常执行和管理，而是更多去考虑客户，考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。
到了合伙人层面，成为客户真正意义上的“军师“，就需要在公司层面和客户建立信任，需要能深入理解客户面临的问题是什么，考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。
作为学术背景出身，我原来对世界的认识比较单纯，觉得通过“work smart, work hard”，通过很强的分析能力，我们就可以解决一些很难的问题。
但后来，随着工作经验的积累和职位提高，通过参与一些涉及CEO决策的项目，我发现，所有的商业难题，最后其实都是人的问题。
所有和组织相关的议题，都存在“人”的变量，人是商业问题的一部分，并不存在一个绝对意义上的正确答案。
在真实的商业世界中，一项决策是由多种因素综合作用的结果，很多人的决策都与环境、个人处境和个人风格相关。
处于商业世界中，你得学会全面地看待一个问题，不仅把数据、业务分析做好，还要考虑什么样的方案对特定客户才是一个“对”的答案。
比如同样一种市场情况，或同样一份分析结果，对于不同客户、对于客户的不同阶段或不同部门，意义是不一样的。怎样比较完整系统地来和客户讨论这个问题，让客户深入到问题之中，是我在麦肯锡学到的关键技能。
做到合伙人之后，这一点会更加明显。合伙人很大一部分工作职责就是去理解客户CEO层要面对的问题。
客户的不同风格，尤其是核心高管团队之间的动态和关系，都会影响决策的制定。
所以，能否从理解人的角度来接触问题的核心，找到系统解决方案，这是咨询行业能否往上升职的一个核心要素。
我有三个孩子，从结果看，自己在一定程度上工作家庭结合得还不错。
怀老大的时候升职为副董事，从副董事到董事合伙人，一共两年，其中还包括了老大的怀孕和产假时间。
后来升职为董事合伙人的时候怀着老二，看起来好像一切计划的很好，但实际上真不是这么计划的。有孩子的都知道，就是你想计划，90% 的可能性都计划不好。
所以，从个人经验看，除了刚入职的一到两年调整期，其余时间要孩子这件事就看个人和家庭的打算。有孩子之后，生活和工作要做相应的调整，需要把工作和生活作为一个整体来安排和计划。
在 2005 年刚刚加入公司时，我还非常青涩，对行业理解有限。到了 09 年左右，作为项目经理，经常在客户企业的高管会议上做展示。
即使一些非常资深的客户，遇到组织里的核心问题，也会找我来商量。这几年可以清晰感觉到自己在专业方面的成长。
有些朋友觉得 6 年时间成为麦肯锡全球合伙人是“光速”，其实，这并不是那么少见，时间更短的也有，而且我觉得这和机遇和运气也有很大关系，所以没有什么值得炫耀。但抛开年份不谈，麦肯锡的确是一个让人光速成长的地方。
一方面，麦肯锡和它所在的咨询行业，最大的资产就是人才。根源设计上，它会不断鞭策你，要求人的成长是一个多维度的、快速的过程。
另一方面，来找麦肯锡做咨询的企业，遇到的问题一般难度都很大，所以工作中对人的挑战和锻炼，自然而然一直存在。
麦肯锡有很强的自我发展和自我鞭策的文化。在我们看来，要求你交付100，如果不能远远超出预期，其实就是不合格。
大部分年轻人可能会被自己的岗位职责所限制，在这个岗位就只干眼前的这些事情。但实际上，个人成长首先来源于对自己比较高的要求，需要比较全面地考虑业务问题和个人发展问题。
关于业务，客户或老板如果真要做这项事情，那除了客户要求的这项分析之外，我还可以做什么主题的分析？还有没有合适的案例？
“让我做1、我就做1 ”，这种心态其实不可取。如果我发现真要解决这个问题，只做1是不够的，那我做了1之后，会想怎么做3，怎么做5。
哪怕是在职业生涯初级阶段，也应该有这样的心态——凡事多想一步，把客户和公司的问题当成自己的问题。
有时候想想自己何德何能，能有这样的经历，所以非常感激在麦肯锡经受的训练和这个平台。这些年，成长以光速计。
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我的工作的确是一直比较“高大上”的。
2005年加入麦肯锡的时候，起薪是11万美金，当时记得很震惊，觉得会数钱数不过来。工作这些年，飞公务舱，住五星级酒店，出入各企业高层的办公室，英文流利，形象光鲜亮丽。
这些又总有些不真实感。
很多人叫我“女神”，其实我特别不喜欢这个称呼。
和所有70年代生人的朋友一样，咱小时候没有过过什么“好日子”。济南的冬天，我的记忆就是吃一冬的大白菜，阳台上堆成山，一冬天吃完。冬天的另一个记忆是学校里轮流值日，带报纸树枝来教室，放在锈满了的铁皮炉子里烧火取暖。
上初中的时候，家离学校远，自己带饭给热，一次8分钱。初中很乱，班上男生基本上不是打架抢东西的，就是被打被抢的。几个学习好的是没人理的。我有一个同桌拿斧头砍人，进了监狱。
当时就记得庆幸自己不是男生。
图片：08170014.png
但用电热杯属于违纪的，叫偷电。
有一次我在生物楼上课的时候，突然意识到没拔电源，心里一惊，骑车往校园大调角的宿舍楼狂奔。脑子里一遍遍出现那个老旧的6号楼冒烟着火的景象，一身汗，不知道是骑车骑的还是吓的。
到了发现没大事，谢天谢地。
但现在回想清华生活，骑车狂奔的那一段绝对是印象极深的片段之一。
所以哪里是什么“女神”，抠门的黄毛丫头。
后来到了美国，虽然有奖学金，但能省就省。
第一辆车花了400美金，前排能做三个人的大别克，开起来像个船似的，很拉风。
进了麦肯锡，一开始的确是有些自卑的，也试图研究过名表名包名牌衣服。
不过说实话，实在搞不懂一个包凭什么要几万块。特别是有时候看到几千块钱可以救一个人的命，就更觉得匪夷所思了。所以就这样了。
不过生活的某种不真实感，总还在，而且感觉做得越“高”，离真实越远。
最近到盖茨基金会这两年，核心价值观是“所有生命价值平等”，做和消除不平等相关的工作，挺好。最近因为我个人身份做一土，关注教育创新和教育公平，更好了。
在别人眼里，我有“开挂”的人生。
2005年在美国博士毕业，加入麦肯锡，6年做到合伙人，中间生了一个娃还怀着一个娃。2015年，仨孩子，离开麦肯锡，从美国回到中国，做盖茨基金会中国的负责人。
图片：08170015.png
2015年4月，一诺选择离开麦肯锡，开启新的人生方向。回首时，她感慨十年前心急的自己：人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。
而真正成长了的人才知道：日子还很长，最好的时光还在前面。
「前路很长，希望还会相遇。」
▼
踏入麦肯锡，迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台，由此开启了我的职业之路。
01、麦肯锡小朋友：
学习基本咨询技能，掌握二八原则
职业生涯前两年，在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问，第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识，到怎么和别人高效沟通，虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。
当时，我是办公室新人里唯一一个“外国人”，虽然语言上还过得去，但面对母语是英语、思维转得特别快的同事，怎样沟通与协作，是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件(voice mail)，得练习半天才敢正式开口。
而变化最大的，是思维和沟通方式，在我熟悉的学术领域里，很多东西是“自下而上”的：做各种各样的试验，这个试验结论是这样，那个试验结论是那样，然后总结起来，结论是这个样子的。
同时，学术博士需要花费很多时间去做细致工作，几年时间深入研究一个课题，讲究慢工出细活。
但在咨询行业，整个逻辑是“自上而下”的：首先，我的结论是这样；接着，我再解释这背后的原因一、二、三。
这也就是通常所说的金字塔原理，先说最重要的结论，然后再一步步展示和引导。同时，在几周之内，咨询顾问就要接触大量信息，回答各种迎面而来的问题。
一开始我很不适应这种方式，后来慢慢意识到，在现实的商业世界里，不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。
对于刚入行的新人，要在思维上跳出来，学会宏观、系统、逻辑地思考，应用 80/20 原则，在很短时间内抓住核心问题。
02、职业生涯变动：
抓住机会，把握重新充电的过程
在麦肯锡工作，不管工作地点在哪儿，都有一条职业发展的主线，每两到三年，都会面临一次职责和岗位的改变：从分析师到项目经理，过两三年做到副董事，再到合伙人。
在美国工作一年半后，我萌发了回国的念头。
主要是两个内在原因驱动：一方面，美国的同事和朋友默认一诺应该非常了解中国，但实际上，很诚实地问自己，在国内时还是学生，整体上对中国经济生活的真正参与是非常有限的。
另一方面，我先生那时候也开始回国创业。作为一个中国人，我还是期望能够在年轻的 时候，去深度了解在中国工作和生活是什么样子。
不过，对公司来讲，这时候的我还是一个新人，并不是萌发职业转变的念头之后立刻就能实现。
当时自己并没有太多优势，所以在等待合适的时机，最看重的是自己的下一个项目能不能做好。项目做好了，国内的办公室才可能愿意接受你。
在 2007 年开始回国工作，每一个项目，每一个新的学习和研究，每一次和国内同事、客户的互动，对我来说都是重新充电的过程。
从今年开始，我又回到麦肯锡美国，在硅谷办公室工作，其实也算一个挺有意思的“回头(reflection)”。
在任何一个行业和公司进行工作地点的转换，都会经历一定的波折、阻碍和反复，但处理好了，就是一种很积极的体验。
03、Up or out：
每个人都在和自己竞争
在咨询行业，基本每两年会有一次升职，你刚刚做得顺手，公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“up or out”的规律：如果你在三年内没有升职，可能就得出局。
听起来有些残酷，不过，“up or out”并不是指你和别人的竞争，每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样，所以并不存在横向的比较。
实际上，每个人是在和自己竞争。
从工作职责上说，项目经理是一个“problem solving leader”，要推动解决客户问题，是处理客户关系的中心，需要从总体层面管理一个项目。
做到副董事，可能得同时带领好几个项目，在一个项目中，你所起的作用不再是具体的日常执行和管理，而是更多去考虑客户，考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。
到了合伙人层面，成为客户真正意义上的“军师“，就需要在公司层面和客户建立信任，需要能深入理解客户面临的问题是什么，考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。
04、合伙人视角：
商业问题的核心其实是人
作为学术背景出身，我原来对世界的认识比较单纯，觉得通过“work smart, work hard”，通过很强的分析能力，我们就可以解决一些很难的问题。
但后来，随着工作经验的积累和职位提高，通过参与一些涉及CEO决策的项目，我发现，所有的商业难题，最后其实都是人的问题。
所有和组织相关的议题，都存在“人”的变量，人是商业问题的一部分，并不存在一个绝对意义上的正确答案。
在真实的商业世界中，一项决策是由多种因素综合作用的结果，很多人的决策都与环境、个人处境和个人风格相关。
处于商业世界中，你得学会全面地看待一个问题，不仅把数据、业务分析做好，还要考虑什么样的方案对特定客户才是一个“对”的答案。
比如同样一种市场情况，或同样一份分析结果，对于不同客户、对于客户的不同阶段或不同部门，意义是不一样的。怎样比较完整系统地来和客户讨论这个问题，让客户深入到问题之中，是我在麦肯锡学到的关键技能。
做到合伙人之后，这一点会更加明显。合伙人很大一部分工作职责就是去理解客户CEO层要面对的问题。
客户的不同风格，尤其是核心高管团队之间的动态和关系，都会影响决策的制定。
所以，能否从理解人的角度来接触问题的核心，找到系统解决方案，这是咨询行业能否往上升职的一个核心要素。
图片：08170016.png
05、工作和家庭：
作为整体来安排
我有三个孩子，从结果看，自己在一定程度上工作家庭结合得还不错。
怀老大的时候升职为副董事，从副董事到董事合伙人，一共两年，其中还包括了老大的怀孕和产假时间。
后来升职为董事合伙人的时候怀着老二，看起来好像一切计划的很好，但实际上真不是这么计划的。有孩子的都知道，就是你想计划，90% 的可能性都计划不好。
所以，从个人经验看，除了刚入职的一到两年调整期，其余时间要孩子这件事就看个人和家庭的打算。有孩子之后，生活和工作要做相应的调整，需要把工作和生活作为一个整体来安排和计划。
06、光速成长：
不能远超预期，就是不合格
在 2005 年刚刚加入公司时，我还非常青涩，对行业理解有限。到了 09 年左右，作为项目经理，经常在客户企业的高管会议上做展示。
即使一些非常资深的客户，遇到组织里的核心问题，也会找我来商量。这几年可以清晰感觉到自己在专业方面的成长。
有些朋友觉得 6 年时间成为麦肯锡全球合伙人是“光速”，其实，这并不是那么少见，时间更短的也有，而且我觉得这和机遇和运气也有很大关系，所以没有什么值得炫耀。但抛开年份不谈，麦肯锡的确是一个让人光速成长的地方。
一方面，麦肯锡和它所在的咨询行业，最大的资产就是人才。根源设计上，它会不断鞭策你，要求人的成长是一个多维度的、快速的过程。
另一方面，来找麦肯锡做咨询的企业，遇到的问题一般难度都很大，所以工作中对人的挑战和锻炼，自然而然一直存在。
麦肯锡有很强的自我发展和自我鞭策的文化。在我们看来，要求你交付100，如果不能远远超出预期，其实就是不合格。
大部分年轻人可能会被自己的岗位职责所限制，在这个岗位就只干眼前的这些事情。但实际上，个人成长首先来源于对自己比较高的要求，需要比较全面地考虑业务问题和个人发展问题。
关于业务，客户或老板如果真要做这项事情，那除了客户要求的这项分析之外，我还可以做什么主题的分析？还有没有合适的案例？
“让我做1、我就做1 ”，这种心态其实不可取。如果我发现真要解决这个问题，只做1是不够的，那我做了1之后，会想怎么做3，怎么做5。
哪怕是在职业生涯初级阶段，也应该有这样的心态——凡事多想一步，把客户和公司的问题当成自己的问题。
有时候想想自己何德何能，能有这样的经历，所以非常感激在麦肯锡经受的训练和这个平台。这些年，成长以光速计。
版权声明：部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。
（文章观点仅供参考，不代表华章财经立场！）
