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2014中的时候，觉得工具型的产品出路不大了，于是决定去PP租车，因为判断当时O2O是未来一个方向。在PP租车的交流流程、供应链、增长引擎这些都做过。15年5月份的时候来到了人人车，主要是做口碑、供给方向。口碑一是让用户在人人车的体验很棒，二是让他们多跟身边的亲人朋友推荐人人车，从而达到良性的流量循环。
今天跟大家分享简单的4个话题。
第一先讲我们产品经理究竟是干什么？
第二，如果你作为一个产品经理，你主要的职责，或者是你可能都要做哪些工作？
第三，就是在创业公司和大公司，BAT这种公司不同的风格，不同的场景下，产品经理应该怎么去适应公司，顺着公司的节奏去做事情？
第四，就是怎么样慢慢提升成为一个很优秀的产品经理。
产品经理其实最核心的工作是要解决问题，可以说产品经理是一个问题解决者。坦白讲，互联网很多的方法、理论其实并不是从互联网本身诞生出来的，而是从很多传统的行业里、管理学的经典中所提炼出来的。只不过现在又被拿出来迎合我们的观点而已。
比如产品经理这个岗位最早是从宝洁提出来的，宝洁当时下面有很多的产品（海飞丝、飘柔、潘婷…），各种洗发水主打的点都是不同的。其实最早的时候，宝洁是一个大产品经理，或者是一个大经理一手主管这些产品。首先一个人的精力是有限的，第二就是不同的产品需要打的用户群是不一样的，那如果都让一个人去管，肯定会容易出问题。比如说飘柔和海飞丝明显不是一样的用户群，大家平常买洗发水都可以发现。
后来为了解决这个问题，宝洁就引入产品经理这么一个概念。据说一条产品线由专门一个产品经理负责，不同的产品经理分别担任不同的产品线Leader，这样大家的目标很清晰，我的目标就是让这条产品线，变得生龙活虎。比如说我是海飞丝产品线的产品经理，我就让海飞丝这个牌子的洗发水，在今年取得一个什么样的业绩（GMV），能够达到什么样的销量（订单量），然后能让多少人得到认可（品牌度知名度），每天有多少人去使用它（dau），每个月平均用几次（频率）。
所以，当每个公司或者每个产品一定是出现了问题，才会需要产品经理去解决，才有产品经理的机会。假如说现在一个产品活的很好，每年高速增长，各项指标堪称完美，其实不需要我们的。
老板雇了我们，是为了让我们去解决各式各样的问题，比如说增长的问题、产品设计的问题、数据分析的问题，而不是说这个产品很优秀、很棒，你过来帮我当个绿叶就好了，没有这样的公司和老板会雇一个这样的产品经理的。
产品经理的职责到底是干什么，可能要做什么样的工作？
对应到当下，产品经理不只简单是一个问题解决者，而是在资源极其有限（缺钱少人），目标路径不清楚的情况下（哪条路是正确的？），解决用户某种问题或需求（从不确定到确定），从而实现公司目标、企业价值。
大家都知道这两年创业的风头特别火。因为我是在既在大一点的公司（360）待过，然后也在创业公司待了小两年（PP租车、人人车）。所以也或多或少明白大公司和小公司的不同。不论我们是在大公司也好，还是在小公司也好，都有它的优势和可能的劣势。
举个例子：比如说古时候，你是一个将军，你现在要去打一城池。现在皇上说了国库充实，不在乎你花多少钱、要多少兵，我们举国之力给你无限的兵力，给你无限的炮弹，给你无限的人、无限的补给，你一定能打下来这座城，各位不反对吧？只是死多少人，花多少钱的问题。但现在情况不同了，国库空虚了，还闹了大饥荒，没兵没粮、时间也有限，必须尽快拿下，否则就要被灭国了。这时候你该怎么办呢？当年林彪去打锦州，迟迟不敢动兵，因为大家都知道，锦州是整个东北的一个咽喉，拿下锦州，整个后面的东北就很开阔了。但是林彪迟迟不敢打，是因为锦州周围国民党部队很多，很容易形成支援导致自己被围。当时林彪下面无论是武器、弹药，还是士兵都是有限的。那你怎么去解决这个问题呢？毛主席给他下达命令了，你必须1个月以内给我拿下这个城市，你的目标就是这个，拿不下城，你就提着头过来见我。
你想一下，林彪是要兵没兵，要钱没钱，老板也没有告诉他你应该怎样打锦州，你是飞机空投伞兵过去，还是挖地道过去，还是从侧面包围他呢？还是想尽各种办法从内部瓦解敌人呢？没有人告诉你，到底怎么做能最快死最少的人最小代驾拿下锦州呢？这就是我们产品经理存在的目的：我们存在的价值就是在各种不确定的因素的情况下，找到最确定的一条路。
其实在产品经理究竟是干什么这一点上，我个人是很喜欢傅盛的观点的，就是从一片不确定的因素中，找到一条确定的道路，然后朝着他去做，去实现。预测→破局点→all in，更多参加傅盛文章。
不同的公司，不同的产品和场景，不同的行业，产品经理有很多不同类型。他们主要的工作侧重点也大不相同。给大家举一个例子，比如说在数字偏工具型的产品里，产品经理的主要目标和职责，其实很多时候就是在决定做什么样的功能（或者砍什么样的功能），然后这个产品的交互应该怎么设计。可能有看数据型的，比如说我们这个产品现在数据怎么样？我们怎么提高日活，提高下载量，从哪里再多导点量。
所以简单来说，PM有偏交互设计型的，有偏数据型的，有偏项目管理型的，也有策略型的等等。
大家都知道整个互联网一直在飞快地发展，2~3年一小浪潮，5年一大浪潮。前2~2年移动互联网很兴盛的时候，当年各种工具型的APP或者是社交型的APP极其多，工具型的产品说到底对产品的要求，就是你要根据数据，根据用户的日志，找到下一个我们要做什么样的功能，完善什么样的功能，或者是我们这个界面交互应该怎么变，从而去提升日活，提升月活，提升下载量。
偏数据型的，这个就好理解了，举个最简单的例子，就是滴滴打车有多少用户？这些用户每天都是从哪到哪儿？打什么样的车？他们是从家里到公司，还是什么时间段打车？他们到底是一群什么样的人？他们使用软件的背后，他们的目的是什么？其实这都是数据型的产品，包括他们会建模型，会用各种图表，各种分析，他们是对数据结构负责的。
偏项目管理型的，我相信有一些大的公司，可能会有了产品就专门定项目的。当然在有一些公司里，是技术人员去负责项目管理。比如说产品经理要负责这个版本的迭代，比如说我们这个产品是一周发一版，或者两周发一版？两周发一版的话，我们第一周可能提需求，可能用三天时间去挖掘需求，三天时间大家写需求，然后一周的最后一天，可能大家去同步需求，然后下一周进入开发。那产品经理要对整个版本的节奏做控制，保证我们所有人在恰当的时间点，把该做的事情都去做完，这样版本才不会遗漏。
最后我觉得最有意思的就是策略性了。因为坦白讲，O2O本质上最值钱的就是策略型的产品经理。因为O2O本身是商业，那最有意思的就是策略。举个例子，滴滴打车是有补贴的，那这个补贴怎么补？给什么样的人补？补多少钱合适？什么时间补？我是通过什么样的方式去补？我是直接抢红包，还是直接告诉他打车就打折，还是说打完车之后，突然给他一个惊喜？这些都需要去研究。那这些就需要你做很多的研究，包括数据研究、用户研究、行业研究等等，这个策略性是一个很综合型的产品岗位。所以看上去大家都在武林，但功夫门派会很不同，多样性的武林，多样性的产品经理。
还有更多的产品的角色，因人而异会有很多详细的分类。其实说白了，就是你的KPI不同，导致不同的产品经理做的事情偏重点就不同，就导致你具体每天的工作不一样。所以我觉得这也是产品经理有意思的地方，虽然都是产品经理，但是最后他们很多人做的事情也是有天壤之别的。
创业公司和大公司的产品经理有什么不同，我相信大家每一个人心里都有自己的答案，都有自己的认识。
我相信大家很熟悉王利芬老师，2006年中央电视台有一套节目叫《赢在中国》。当时马云、俞敏洪、熊晓鸽、吴鹰等都是这个节目的评委。其实算是很早的一个创业节目，大家带了自己的项目上去，那个年代互联网媒体、科技媒体还不发达，不像现在的创业家的黑马会啊，36氪各种孵化器啥的。
为什么说《赢在中国》？我想说其实对创业公司来讲，最大的目标就是要赢。
因为，创业公司如果和大公司比，要资源没资源，要钱没钱，要人没人，要时间没时间，很多时候做的事情都是很新鲜的，也不是现有的路径就可以做完的。
如果你想让你的公司活下去，那你最大的目标一定不是说我自己取得了多大的份额而不看对手，而是你要放在整个盘子里去看，你现在占多少，友商占多少，甚至未来你潜在的对手，他们现在什么状况。你的最核心的目的就是要赢，要活下去。
只有赢了才能活下去。像古罗马斯巴达角斗场一样，贵族们仍进去一堆奴隶开始混战，没有人说我比你多打两拳，我就能过的很开心。最后只能走出来一个人，只有赢了，活到最后的那个人，才能生存下来，赢得自由。
在大公司，出于对产品经理的要求，或者说分工比较细，大家都有自己比较明确的模块，或者说功能，或者说我自己各自分的一片领域，每个人按部就班的，你把你自己目标里的领域去想好，去做好，就可以了，你不需要思考更高层次的问题，不需要考虑公司死活，不需要考虑流量成本，人员效率等等问题。
创业公司可能产品经理没几个，有时候甚至一两个人，这就对每个人的要求都很高，你需要站在公司的层面而不是站在你自己分的那个模块的领域去想问题了，怎么样帮助公司活下去，赢出来。
举个例子：如果你是在大公司的某个产品里，可能我分你一个模块，比如说叫订单页面，你现在是负责订单页面的产品经理，那你的目标就是把这个订单页面努力做，然后让他的转化率做到最高，比如说来100个UV，你就恨不得能转化90个人到你的下一个同事负责的地方，那这是你的目标。但如果是在创业公司里，你整个公司就这一个产品，这一个产品如果倒了，就没饭碗了，就要下岗了。那这个时候你要做的是站在公司的高度去想，你当天负责的订单页面是不是最重要的环节，如果是你们这个阶段要做的最重要的事是什么？找到这个最重要的事情，然后拼命地在这个最重要的事情上去砸，砸资源、砸时间，这样你才有可能赢（注意是有可能赢）。
按千百年来应试教育对我们的要求，对我们思维定性的教育，比如我们一个产品里有三个功能，那肯定是每个功能都是60分就及格了，看起来是不错的。但是在一个真实竞争的商业环境中，只要你有一个功能或者是用户最喜欢的一个地方能做到80分，哪怕其他两个都是0分，你的产品一样能打败第一个都是60分的产品。80+0+0>60+60+60，而不再是60+60+60>80+0+0，大家可以想下为什么？
举例来说明：海飞丝的用户核心痛点肯定是我要洗发水能去屑。假设现在有两种海飞丝，第一种是洗发去屑60分，包装也好60分，还加了一些有的没的各种天然啥芦荟啊、汉方啊配方60分，这是第一瓶海飞丝，三项指标都是60分。第二瓶是在去屑的核心功能上，做到了80分，去屑绝对好使，肯定有效果。甚至是85分、90分。但是他的包装方面是0分，奇丑无比，在富含其他营养元素上也是0分，要啥没啥。那大家想一下，如果你作为消费者，头皮屑患者你选择哪个？你一定会毫不犹豫地去选第二瓶去屑效果最好的，而不是将就着第一个洗发水，说它看上去去屑效果一般，但是他的包装还不错，也能凑合，它还有点别的东西，好像感觉加起来还挺实在的。你一定不会这么选的。所以这可能就是在大公司和创业公司做产品的不同罢。
创业公司需要你把5根手指头拧成一股拳，重重砸在一个点上，而不像大公司有钱、有资源、有地盘，要什么有什么。我四面出击，只要有一个能收获，那我就能赚得盆满钵满的，其实不是。所以这一点上，我想跟大家很认真的分享就是不要再用我们以前的思维惯性去想问题。现在这个商业社会，不再是一个德智体美劳全面发展的年代了，不是你啥都有，花一样钱买五样就牛逼了。尤其是你做产品的时候，你的用户一定是为了你最能打动他那一点而去使用的产品，而不是说他念及到你的产品：“虽然每个地方都不出色，但好像每个地方也都不丢人，都是60分，刚刚好的水平。”
所以这里面我可能再说一下就是傅盛的方法论，他的整个思路就是你先摸清楚，通过预测找到一个确定的破局点，然后通过砸所有的资源在这个破局点上，从而撕开一个裂口，让我们的整个产品线能站的住，这也是我认为很有效的方法。所以不管大家是有在创业公司的，还是在大公司的，都不妨想一想现在做的产品，你自己现在做的事情到底是不是最重要的事情，是不是最有价值的事情。如果不是，那现在你们应该去做什么事情？
说到赢，我希望大家都能知道，这是一个商业社会，弱肉强食。你能不能活下来不只取决于你自己能变得多牛逼，而是你能把你的竞争对手全部打趴下了，否则不是不报，只是时候未到。那说这个赢字呢，我想跟大家分享一下基本的方法论，是来自于精益创业的，这本书其实去年、前年都非常火。刚去360的时候老周就推荐公司所有人都看，当时我翻了两眼感觉啥也没说，但后来去了PP租车到现在，再翻两遍，豁然开朗。
我强烈建议大家再看一看这本书。这本书的核心思想其实就是MVP（Minimum Viable Product），就是最小可行性产品的意思。
推荐MVP的原因是，举个例子：我们其实很多人在生活中对很多事情很有自信，我认为用户就是这么想的，我认为那些人是这样想的，总会去特别自信的对用户、对别人加各种的判断，加各种的结论。
但这其实都是我们脑子里的假设，我们不可能一生出来，随便说两句，我认为用户是这样想的，我就能代表用户，其实大多数的时候，我们都是错的。那怎么去找到一个正确的道路呢？其实精益创业给我们提供了一个很有效的方法，我们先认清假设是不等于事实的，事实是经过验证的、真实有效的结果，而假设只是我们自以为的幻想。
所以最有效的方法是在我们众多假设上，先提炼找到最核心的假设。然后迅速砸资源，做一个最小可行性的产品，哪怕是一个最原始的DEMO，哪怕是一个原型图的H5页面都可以。然后通过这个原型让用户看一看，去验证我们的核心假设。这是不是他们想要的东西，他们会不会愿意去使用、分享、去传播等等，有没有到达你的目的。
如果会，那我们再去丰富这个页面，让这个页面变得更好看，各种亮点也好。但是如果你最起码的原型用户都不愿意接受，那一定是你的假设错了，你的方案错了，而不是说把这个页面做的更好看，用户就会喜欢。
还是刚才洗发水的例子，你如果在用户核心的诉求上就找错的话，你就是一个去屑的洗发水，你就加再多的什么芦荟、草本、矿物元素用户也绝对不会买。因为用户买你的洗发水就是想解决他一个核心目的，我经常生头皮屑我就想去屑，而不是说去屑不一定保证，但我能给你更多草本精华。
那怎么才能找到这样一条路呢？
MVP的本质就是你的核心假设。比如说用户愿意去屑，那你第一个假设肯定是说用户愿意用洗发水去去屑，第二个假设才是用户愿意用你认为的某一种方案、配方去屑。第一个假设你可以上街去问，可以在家里捣鼓点洗发液体放在瓶子里，找用户去用，放在理发店里去用，看看反馈看看用户感知。第二个假设是用户可能倾向于哪一种方式去屑呢?
你现在不知道，那你就可能做两种、三种甚至多种不同方案的试用装，你发给用户，看看用户到底喜欢什么样的。假设ABC三个方案喜欢A的最多，那这个时候想都不用想了，用户用他的行为去投票，明显是A的方案最吸引用户，用户最认可A方案的去屑功能。那你在大批量生产的时候，就可以把A的配方用在大批量生产里面，然后迅速扩大，这时候你就没有什么问题了，你的洗发水一定是正确的。任何问题都离不开衡量→改善→扩大三步骤，衡量是先找到问题的症结，改善是提出假设验证方案去解决症结，扩大是把最有效的改善方案全量扩大，all in进去。
这里跟大家举一个例子，我们之前在PP租车的时候，做订单交易流程的转化率。大家都知道，因为PP租车也是O2O，O2O的本质其实是交易，是电商，就是你需要有人去下单，去支付、去交易。其实只要是和电商沾边，有支付的话，那就逃不开转化率这么一个话题。所以我们当时发现在影响用户最容易下单的情况里，比如说已经有一百个用户已经提交订单了，但是最后只有10个用户成功地租到了车，我们当时不知道为什么，于是就去看了一下这里面的数据、同时用户调研了下，分析了一下发现80%的用户卡在了支付上，为什么呢？
因为他们支付的时候是虚拟的，用户是没有信任的。当时我们的产品流程是你先下单，然后在app里下单后就要先支付，你在APP里先交了押金（几千元）、又交了租车金（几千元），然后车主才能看到你的订单，才能做决定说接受你的租车申请还是不接受。好了，现在我们站在一个刚来PP租车的用户角度想一下，你可能对PP租车也不信任，它可能是一个很小的公司，你也没有见到这辆车之前，只是在网络上看看图片，包括这个车主，你都没有跟他联系过，你不知道车主是什么样的人，PP租车的公司会不会扣你的钱骗你。这时候需要让你交一个好几千块钱的租车的租金和押金，你是很难接受的。所以我们当时很多用户流失就卡在了这里。
那我们根据用户数据分析发现确实有很多用户卡在这里，我们为了再一步确定，就打电话、调研，发现就是卡在大额支付这儿了，因为他们还没有见到实物的时候，就先让他交那么多钱。这时我们顺理成章的提出核心假设，只要我们能够把押金的额度降到足够低，或者说先让用户看到车再去交钱，理论上应该提高下单到成单的转化率。这是一个假设，虽然看起来是很正确的，但我们不知道这个事情的收益有多大，能提高多少转化率。如果你不知道这件事情的收益有多大，你就很难去让公司花大把的时间、资源贸然去做这个事情。因为说到底，创业公司最要命的是时间，如果你一个很长的周期里，做了些收益不是最大化的事情，总是在用正规军去摸索未知的道路，而不是派出侦察兵，其实你是在浪费公司的生命了。
所以当时我们组的几个人根据上面提出的核心假设就做了一个实验，要测100单。我们从系统里弄出来100单，从当时就开始算，100单以内，只要刚好用户下单，我们立马给用户打电话，我们手动地先给从后台改订单流程，让他先和车主沟通上，如果车主愿意接他的单的话，我们产品经理自己拿POS机，拿着验证他证件的机器去找到他和车主，然后当面交钱，然后当面车主跟他交车。就这样跑了有100单，全北京城，大冬天的，我们发现很有效果，这100单用户都成了，而且这些用户都很开心，他们再没有那么大的心里压力了。
这个事情就证明我们最核心的假设，用户是愿意在看到车之后，并且车主接他的单之后去付钱的。我们做这个实验其实很简陋，我们是打电话给用户，然后再跟车主协商，他们接单之后，我们第一时间坐地铁，开车、赶过去，去跟他们当面拿了一个移动POS机，在路边刷卡，很简陋，没有任何产品上的改变，体验也不是特别好，但是用户还是喜欢接受。
这就验证了一个最核心的问题，就是这些用户其实愿意租车，愿意对已成交的车辆去付钱。这例子就是一个很典型的，精益创业MVP的例子。通过这个例子之后，我们就迅速把这个方案扩大了，调整了产品结构，我们一个组的RD们辛苦了两周把整个支付流程彻底变了。然后当这个上线以后，我们的订单的成单转化率翻了一倍。
所以其实很多时候，我们在做自己的产品的时候没有那么难，我们经常在发愁产品应该怎么做的时候，其实是你没有研究清楚这些用户到底是怎么想的，你没有看清楚这些数据，这些用户到底是什么样的行为，他们到底是什么样一群人，到底是什么问题影响着他们去继续使用你的产品。如果当你深究一下个中原因，找到细枝末节的很多数据，就是一层一层的漏斗去剖析的时候，你自然就会发现，你下一步产品应该做什么。你一定不要凭着直觉去做产品。
我们都不是乔布斯，乔布斯早些年刚做苹果第一代电脑的时候，其实也是水的一塌糊涂，然后这个电脑出来并不被消费者认可。乔布斯本人去了各种地方修行，最后其实才突破了他自己的心魔，其实我们更不是这样的人，更没有乔布斯的高度，即使你是你产品的目标用户，但是你提出的问题，也未必是你大部分用户现在最渴望的一个问题。如果你过分自信的话，那其实会让你的产品部分越做越窄，会让你的产品做到沟里面去，所以我觉得这是大家应该注意的。
这是第一个简单的方法论，第二个，其实就是我们常说的灰度测试。
就是当你可能提到一个假设的时候，你现在可能想找哪个方案是最佳的，那样其实最好的不是你和老板拍脑袋说我觉得哪一个好，你把它同时放出去，小流量测试一下。比如说A方案分配20%流量，.B方案分配20%流量，C方案也分配20%的流量，然后剩下40%还分配给原有方案，做对比，你看看那个方案最好。
我们在人人车，其实我们做供应链这段时间，做车辆价值的运营和管控。其实说到底电商就是价格的问题，尤其是像我们这种一辆车一个状况，一辆车一个价格的时候，那其实如果你的价格更合理一点，就很容易成交的。但是因为我们平台是C2C二手车，就造就了很多人都觉得自己的车最值钱，所以他就会盲目报的很高。那这时候我们应该怎么说服，或者让车主意识到他的车的价格是偏高的呢？我们当时也做了很多方案，我们先通过发短信给车主，说你的车价有点高，按照我们平台的普遍规律和你同期的车已经卖出去了，你要不要把价格稍微降的合理一点，这样就会很快有人把你的车买走了。那这个短信文案具体应该怎么说呢？没有人知道，因为我们都不是这些目标的车主。
我们先电话，甚至短信，调研了一圈，先搞清楚我们的车主到底是一个什么样的人，说实话，我之前是做租车的，我以为卖二手车的用户还是一些偏高端有钱的人，但是其实我们大批量的调研完之后发现，现在在中国卖二手车的人，都不是有钱人。他是什么特征呢？典型的这种80后，但是偏年轻点，学历偏低，普通都是大专、高中，本科都很少，平均卖的车都是5万到7万块钱的，他们的月均收入也很低（五六千块钱），平时接受的产品，各种方面的方案，都是很普通的。那在这种情况下，你怎么跟他们说呢？你用什么样的文案、什么样的话术去告诉这些车主，你的价格现在偏高，你应该变的更合理一些呢？没有人知道，我们也不知道，即使在调研一圈用户之后，我们也不知道怎么去做。
所以当时我们组有5个人，我们每个人就出了一条方案，一共5种方案，然后我们就打赌，我们每种文案都有一种侧重点，当然在他之前没有人知道，到底哪种方案最好。我们的5种方案都是有不同侧重的，有很逗的风格的，比如说“主子，你的车现在有点高了，你要降点价格，主子吉祥”。也有高大上的，很文艺的风格的，也有说数据的（你的价格高的百分之多少，平均这个车辆几天之内卖出去，建议你减到多少钱，这个短信里全充斥着数据），还有一些方案是很接地气的，大哥要不您降降价，什么的，就5种方案。
最后，确实超出我们预料的是，那种最接地气，最普通的方案取胜了，无论是短信的回复率，还是车主回短信后，愿意调整车的价格的数字的降价率都是最高的。我们分析了一下，最先被比下去的是说了一堆数字的方案，我们后来打电话问了一下车主，也回想了一下。其实也可以理解，因为我们的目标车主都是一些普通的人群，他们每天接触的数字就很少，也不经常算账，那如果你给他抛了一堆数字，这时候无疑对他来说是一种负担，他不知道应该怎么做决策。所以，数字多的反而回复率少降价率最低。我们再看这种逗逼风格的，偏很青春的风格的，是因为我们大部分车主，他们看的电视可能都是很传统的节目，大家离这种风格太远了，他们没有理解到你的笑点在哪儿，所以他们也没有什么参与感。反而说话很朴实，很“土”的那种短信方案，越接近于他们生活中所见的东西，所以他们就越觉得有参与感。
就像大家有喜欢动漫的，有喜欢二次元的，有喜欢哔哩哔哩的，那这种类东西你就会觉得很亲切，但是如果不太喜欢这种风格，不太喜欢动漫的，甚至不太喜欢弹幕的这群人，这时候你用弹幕的方式告诉他们信息，他们是完全接受不了的。所以这就是场景，这就是我想说的另一个问题，就是无论是做产品也好，还是做方案、做设计也好，场景是最重要的，任何产品脱离该场景都是无法生存的。
这就是为什么说，所有的产品都是应用在场景以下的，你要先清楚你的用户在用你的产品的时候，是在一个什么样的背景下，他们是一群什么样的人，他们到底喜欢什么。比如说，我们卖二手车的，我们之前以为二手车就是换车，但是其实后来我们做了圈儿调研，发现现在北京买二手车的，他们都不是为了自己开，而是为了占指标。就家里有额外一个牌照，我如果不买一个车，这个牌照就要被收回了，但如果我买一个贵的车，对我来说又开不着，那最理智的方法就是我买一个一万块钱左右的车，就放着占指标。如果你不了解这些用户，我们甚至没有这样的经验的时候，你是不知道这群人是这样想的。
再比如，买7座车的，像GL8，奥德赛这种，他们背后都是一个大家庭，有爷爷奶奶，为了带孩子，和爸爸妈妈一起出去玩，要换一个7座车，传统的5座车坐不下。所以在我们平台很多换7座车的人，都是这种为了下一代，为了孙子、孙女的，老人们主动提出要换一大点的车。
最后一个话题，如何修炼成为一个优秀的产品经理
首先，了解你的用户。如果你不去深入了解你的用户，你不知道用户是怎么想问题的，那你做的产品怎么可能是对的呢？就像两个人谈恋爱一样，如果你连你追求的女孩子喜欢什么，不喜欢什么都不知道，那你怎么嘘寒问暖才能从别人手里把她赢过来呢？所以，这其实是相通的。
我自己是这么认为的，如果熟悉互联网历史的同学们就会发现，其实整个中国互联网每三年是一个小波峰，每5年是一个大浪潮。坦白讲没有人能够成功预测说下一个3年、下一个5年、下一个10年到底什么样的是最好，我们能看见的是未来的一两年，可能什么会兴起。那你怎么样让你自己不断地适应时代呢？那就需要很高的自驱力，其实产品经理是需要极其频繁学习的一个岗位，如果你没有很强的渴望，对世界的好奇，如果你久不学习，没有赶上最新的浪潮，其实你很容易被时代所抛弃。所以至少像我在招人的时候，校招生也好，或者说我们在招一些有经验的产品经理的时候也好，我首先更看重的就是他的自驱力，没有这个前提，你现在多牛，多么优秀，过两年你一定不行。所以我相信所有用人的公司，没有人说是为了用你短暂的现在去招人，都是希望在未来能够跟着公司业务一起成长，所以自驱力是第一位的，我认为这是最重要的。然后就是你的一些学习的能力，持续反思、思考的能力。那学习能力其实分很多，学习能力不是大家说我看两本书就算学习，我看了一篇文章就叫学习，这当然是一种学习，但是其实学习这两个字的本身，就意味着更大的含义，意味着你要不断的从周围的人、事、行业上，包括跟人聊天也好、看书也好，或者是听讲座也好，能找到各种各样的信息去提升你自己，修炼你的认知，修炼你思想的层次感。
接下来，就是你不断思考、反思、总结的能力，就你对你自己的复盘，你对你的要求有多高，你每天在想，你自己到底哪儿做的不好，上一个项目哪儿做的不好，这个版本哪儿做的不好，下次可以怎么优化，怎么去改正，那其实你自然就会慢慢在不断地提升。
当然还有一些产品经理通用的技能，比如说你的逻辑思维能力，就是你的逻辑如果都极其没条理的话，那你是无法做一个合格的产品经理的。产品经理其实是一个逻辑很严密的工种，他确实需要大家一些更宽泛性的发散性的思维，创新的意识，其实都需要，但是最基本的，在确定的事情里面，你需要很有条理地推出因果关系，归纳总结的能力，这些都是大家最基本需要的能力。
再比如说判断力，我个人觉得其实判断力是产品经理中，能够排前三的一种能力。就是当我们都知道没有极其严谨分析的时刻，当你到了某种阶段的时候，前面有三条路，你已经实验过了，都可以走，都不错。或者说下一个版本，我们重点去怎么做，或者在某些关键结点上，甚至在跳槽这种事情上，都体现着你作为一个产品经理的判断能力。其实我自己也是很有感慨的，我身边的一些同事，或者有时候看到一些产品的同学，比如说在这个年代，要跳到一些很传统的一些领域里，或者是某种不会有大增长的产品部门去，我个人是觉得挺遗憾的，因为说明你的判断力有问题。
比如说现在这个年代还做PC软件的同学，我觉得如果你有一个好机会，你应该想一想了，当然如果你的收益很大的话，那就另说了。但是如果你只是单纯地觉得这个PC上的产品很有作为的时候，那我觉得你可能真的应该想一想了。就是整个PC的趋势已经过去了，你现在是在一个不起浪的海面上去冲浪，就算你个人水平再高，也很难把浪给冲起来的。我还是坚持认为，大家的时光很短，我们每个人的精力也很有限，如果你想让自己取得更大的成就，变得更优秀，那其实需要的就是你很敏锐的判断。你觉得的当前的潮流是什么，你应该做什么事情，我觉得大家肯定都会有自己的思考了，这是我认为判断力是很重要的一个能力。
对生活的理解，我认为产品经理是来源于生活，高于生活的。跟艺术一样，我们平常看到的所有的电影、电视剧，书、小说，其实都是从生活中提炼的，没有人是凭空捏造出一个东西的，那其实就看你对生活有多么透的理解了。包括很多创业的公司，或者是大公司的产品都是在解决人们生活中的问题，如果你对生活没有什么敏锐的感觉，洞察的话，我相信你做的产品是没有味道的，就是你总是会差一些感觉的。所以我是认为，一个优秀的产品经理，可能需要很积极乐观的去生活，热爱生活，很阳光，然后兴趣很宽。
还有一点，我想说的是你的眼界。我自己是从一个小城市出来的，我深刻理解到，当我原来在自己的小城市的时候，我认为世界就是我城市那么大，因为我从小到大从来没有迈出过城市的门。但当我去到北京，当我上学的时候，我会想原来世界是这么大的，比如说我去年去了英国，今年去了美国，我就发现原来世界是这么大的，比我原来想的又大了一圈。这个作用是什么？它其实改变你的眼界，虽然对你直观的影响不是那么大的，但是它是一个量变积累的过程，你不断地让自己的眼界变得更宽，你对世界的理解变得更深，你对社会、你对整个历史，你对人类的理解变得更深的时候，你的很多决策，你的思考会下意识地变得更精确，更优秀，更精准。
我认为，每一个产品经理，或者是我们自己在职场也好，或者活一辈子也好，需要不断地去学习，拓宽自己的眼界，让自己知道世界到底有多大，整个历史是怎么样的，我认为这是很有必要的。
核心的一个能力，我觉得就是对用户的洞察和了解。
因为我原来做过销售，所以我在跟用户交谈的时候，下意识地会揣摩他们的心理，其实大家仔细想一想，如果你对日常生活的不同的人，你了解不透的话，假设现在，你原来是做A产品，现在让你去做B产品，但是A产品和B产品面对的用户完全不是一群人。比如说快车司机，或者是uber的司机，他们有什么区别呢？拉专车的司机是什么样的人呢？他们跟出租车司机有什么区别呢？他们最喜欢干什么呢？他们都在哪儿扎堆呢？出租车司机每天想什么问题呢？如果你滴滴打车最早的产品经理，对这些人不了解，那你的产品怎么去推广？怎么去地推？你的产品功能设计怎么去做，你是毫无感觉的，你是不知道的！
举个例子，我798这边住，我们这边有一个叫大胖的快餐。我特别喜欢去那儿吃饭，那是北京开了十几年的一个出租车快餐的饭店。每天去那边的，基本全部是出租车司机，你去那儿吃饭，你就可以看到，出租车司机每天在茶余饭后他们在聊什么问题，他们在看新闻，还是在打牌，还是在抽烟喝水。那其实如果你对这些不了解的话，你如果是滴滴打车的产品经理，你的产品应该怎么设计呢？我相信大家仔细看一下滴滴打车的司机端，都会发现他的按纽字体极其大。
因为在开车的场景下，师傅是不可能点那么小的按纽的。包括它的提现功能设计，包括它的各种二维码设计，全部是极其傻瓜、简单、偏向老人机风格的，为什么？这种东西普及成本最低，司机师傅下下来，瞅两眼就知道怎么用。如果按照我们一般在做产品的规则做，那你想想，这些司机会用吗？如果他们不会用，我们辛辛苦苦拉来的注册，下载量就会流失，他们就会逃掉。所以就是要对你的目标用户有很深的了解，包括对各行各业的人要有很深的了解。
以上都是我个人做产品这几年比较深的反思，就是想问题的时候，多尝试让自己从一个更高的角度，从全局去想这个问题，而不是要局限在一个很窄、小的地方。这就是我今天大概的分享了，希望跟大家以后有更多机会交流。
