为什么说大家都误解了商业计划书？
一般教人创业的文章都会从为什么创业、该不该创业等很无趣的话题开始，但在这里我们抛去那些无聊的理论，从最实操的层面入手，在具象的操作中反过来寻找该不该创业及该如何创业的答案。
试想，如果你作为一个创业者，除了在家埋头想点子、出门找合伙人等，真正迈出创业实操的第一步是什么？
答案是写一个商业计划书。
注：百度百科中对于商业计划书的官方定义是：商业计划书，是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标，根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。
我做创投这么久，见过的商业计划书大概要奔一万份去了，其中绝大多数都是惨不忍睹。字面上来看，商业计划书的解释很简单，但要真正写好却是个技术活。
我所见到的计划书中，常见的主要问题有：
1）太花哨、不朴实。各种格式、字体等等看起来就是一家不靠谱的团队做的不靠谱公司，有的计划书甚至是记事本格式，或者带有动画的，还有的计划书是一整个文件夹里有各种文件，不知道让人看什么好的。
2）篇幅过长、没有重点也是很常见的问题。现在很多计划书都是用微信转发，动不动几十兆甚至上百兆大小，里面少则几十页，多则近百页，过于冗赘。试想投资人看计划书就好像 HR 看简历一样，是不会有那么多时间在无价值信息中挑选有价值的亮点的。
3）缺少重要的内容。很多计划书哪怕几十页长了，里面最主要的内容也还是找不到，比如很多时候我就想看看这个创业团队的构成如何，但看了半天都找不到。这类必备的重点信息的缺失会直接导致计划书被过滤掉。
4）有根本性的错误和误导。计划书是投资人与创始人的第一次亲密接触，如果计划书中的内容已经错误连篇，有明显的逻辑问题，那么投资人给创始人的打分就会直接大打折扣。比如计算的市场容量明显有误，对市场竞争情况完全没有了解等等，都是常见的问题。
当然，也有很多人意识到了自己计划书中的问题，甚至，也曾经有人愿意花几万块钱让我帮忙写一份商业计划书，也曾经有机构出过简陋的商业计划书的模板，让人直接复制粘贴。
但是，说白了，这些人其实都没有明白一个商业计划书真正的意义，出发点就是错的，自然最终的结果也是错的。拿着一份粗糙滥造的商业计划书，也难怪融不到资，甚至连投资人的面都见不到了。
商业计划书最浅层的价值是拿来给别人讲，或者说叫融资，要做到这一点，就只要把市面上的计划书搜刮一下，注意下格式、风格、字体等等基本的东西，就大概看得过去了。
但是，计划书最深层的价值则是让你自己想清楚我到底创的是个什么业，为什么我能做这件事，我的门槛在哪里，我现阶段做到什么程度，我需要多少钱，未来天花板有多高，等等等等。可以说商业计划书就是创业的一个坐标轴，真正把商业计划书写好了，就迈出了成功的第一步。
后两篇中，我就会以美国红杉的官方商业计划书模板为例，来为你具体解释商业计划书该长什么样。
创业小课堂：
同学们好，这是我们创业小课堂的第一讲，以后每天在常规的系统知识点之外，都会给大家准备一个小课堂的内容，这里可能是最近的某个新闻的解读，可能是某个名词的解释，也可能是某个常识的普及。
比如今天，我们既然提到了美国红杉，就来讲讲所谓的风投公司。
风险投资，也就是人们口中所谓的VC，是从事一级市场投资的机构。在风投之前的阶段，一般叫做天使投资，有的时候比天使投资还早进入的投资人就叫做种子投资者，而风投也分不同的轮次，比如在天使轮次之后是A轮，再之后分别是B、C、D、E等等，直到公司上市。
一般种子轮的投资金额从几万到几十万不等，天使期一般从百万到几百万不等，A轮之后的投资则一般在千万量级。哦对了，还有的时候，一些公司钱要花光了，业务又还没有达到理想的程度，就会开一轮融资叫做 Pre-X轮，可能是Pre-A，Pre-B等等。
而风投公司则也分梯队，历史上国内做的最好的两家风投公司就是红杉与IDG，而近年来也还有很多做的很不错的基金，比如经纬、启明、顺为、北极光等等。甚至，也还有一些新基金出现，比如源码、高榕等等。
风险投资是创业者的良好助力，了解风投的运作和市场格局，对于成功创业也会有很大的帮助。
美国红杉官网版的商业计划书介绍：关于公司目标、现存问题和解决方案。
作为创业者来说，有三个东西对于管理公司和融资来说是至关重要的，这三个东西分别是BP（商业计划书），Unit Economics（单位经济效益，一般又简称Unit Eco），和Financial Model（财务模型）。
我们这几篇中讲的就是这个BP，英文是Business Plan。BP 一般是一个20页以下的PPT，创始人借其把创业想法用一种近似于二维的方式讲出来，内有少量的数据，和更多的故事。
Unit Economics一般是一页表格的数据，创始人利用它可以理清该商业模式下某个最小运作单元的运作方式（后续专栏中会详细解释），是用一种三维的方式体现整个商业的逻辑。
Financial Model则是根据BP中的故事情节发展，在Unit Economics的基础上加上了连续时间变化这个维度（当然其中还有很多其他复杂的因素），变成了一个四维的由多张表格组成的数据文件。有了这个Model，大家就都能看到公司在某个市场中的整体发展预期。
那么到底一个好的商业计划书该长什么样？我们现在就直接用美国红杉官网中给出的商业计划书案例为例，在此基础上做出解答，你会看到其实一个标准商业计划书，只要把十项东西解释清楚就足够了。
（在此插一句，我还是要强调说明的是，对于“好的商业计划书”，世界上并不存在一个标准答案。但至少你应该有一个意识，就是商业计划书不是拿来糊弄人的，敷衍了事或只做表面美化的功夫，最终害的都是自己。）
如美国红杉所说，他们希望商业计划书“以最少的文字提供最多的信息”，而“以下的15到20页PPT就已经完全足够”。以下就是以他们给出的模板为例来具体讲解的十页商业计划书：
第一页：公司目标
用一句最简单的话来定义公司的目标。或者说用一句话说清楚你到底是要做一个什么事情，一般我们认为，如果一句话讲不清楚这件事，要么这不是一个真正值得做的事，要么就是你还没有想清楚。
比如滴滴就是做所有人的出行平台，摩拜就打了个错位说要做短距离出行平台，再比如携程就是主打旅行一站式服务等等。
第二页：现存问题
描述现在市场上用户的痛点，讲清楚现在这些用户是如何应对或解决这些痛点的。比如我们还是以滴滴为例，在过去用户的痛点很简单，就是打不到车，用户的解决办法大多情况下也只有一个，就是在路边等待。
只要能把这一页说清，所有人就都能理解现在市场上的客观情况是怎么样的。
第三页：解决方案
陈述完客观问题，就要给解决方案了。在这一页中，你要通过实际的案例，来说明你是如何解决这个问题的，并且证明给大家你的公司的价值在哪里。
真正的公司都是建立在真正的需求上，而真正好的公司都是能最完善的解决这些需求的。
以上三项就是跟公司层面相关的问题，后七项在下一篇中继续解答。
创业小课堂：
今天的创业小课堂来讲一个跟商业计划书相关的小概念。这个概念叫做 Elevator Pitch，中文一般翻译为电梯法则、或电梯游说，这个词来源于麦肯锡公司的一个实际案例。
当年，麦肯锡一个咨询师在电梯中遇到了客户所在公司的董事长，董事长要求其更新下目前项目的进展，但很遗憾，这个咨询师没有能够在电梯上下的短短30秒内说清楚结果，最终麦肯锡就失去了这个客户。
在那以后，麦肯锡内部就强调了直奔主题、讲清重点、总结好结论的原则。而且大多时候，这个结论都是三点，不多不少，用三点总结清楚。
这和我们所讲的商业计划书有什么关系呢？有的时候，当你见到投资人的时候，你所拥有的时间和投资人的耐心都是有限的，该如何在最短的时间内抓住投资人的注意力，引起投资人的兴趣就是一个大学问。
所以当你准备完商业计划书以后，不妨用电梯法则来考验一下自己，看看自己是否能在最短的时间内把问题的重点表达清楚，并且吸引到对方呢？
毕竟表达能力也是一个全方位能力的集中体现。
第四页：为什么是现在？
这是一个特别重要又特别容易被忽视的问题，我们在之后也会更具体的来讲这个问题。
简单来说就是，如果外部环境没有任何变化，那理论来讲是不应该有任何创业的新机会产生的。假设有的话，为什么早没有被人做了？
所以你必须在这页中从历史的维度来进行市场分析，讲述大趋势是如何变化的，为什么这个问题现在会出现，或为什么你的解决方案现在才管用？
比如很多时候，这个历史变化可能是科技的发展，或政策的改变等等。
第五页：市场大小
计算市场大小也是个学问，后面会有专门的文章来教你如何实操。
简单来分，市场大小有三类，一个叫做 Total Addressable Market，也就是总潜在市场，一个叫做 Service Available Market，也就是可服务的市场，最后一个叫 Service Obtainable Market，也就是可获得服务市场。
这些概念稍微有些拗口，但其实很好理解，现在不太明白不用着急，以后都会详细解释。
第六页：市场竞争
世界上不存在没有竞争的市场，要么就是外部竞争，要么就是内部竞争。在这一页中，你需要列出你所知道的所有竞争者的名单，附带你的竞争分析。
当然，名义上的竞争分析，实际上就是想方设法的说服大家（也要说服自己，而不是自欺欺人），为什么你比别人都好。
第七页：产品
不管是实体产品、线上产品还是各种虚拟服务，在这页中，你需要讲清楚你的产品线和构成，解释清楚你产品的功能、特征、知识产权情况等等。
此外，还要附带一个产品的发展规划，告诉大家未来产品还会如何演进。
第八页：商业模式
商业模型是个很虚的东西，很多人总说这个词，却不理解他的真实含义。到底什么是商业模式？一篇专栏篇幅有限，我还是要先卖个关子，以后会讲清。
简单来说，在这页里，你要讲清你的产品如何定价，你是如何赚钱的，你用户的终身价值如何，你的销售渠道是怎样的，你已有的客户或潜在客户情况等等。
第九页：团队
终于到团队了，团队就是创始人和核心管理层，或者其他的外部顾问。
我之前看过很多商业计划书，要么就是没有团队，要么就是把所有人都列上但是每个人的资料都极其有限，那真是本末倒置了。
第十页：财务数据
这是红杉这版商业计划书的最后一页。对的，你看红杉的标配一共只有十页（可能有的部分会需要用两三页来完整展现，所以最终会在 15 – 20页之间），所以你就不要再去相信市面上那些不靠谱的说法和模板了，商业计划书至少从页数上来讲没有那么复杂。
所谓的财务数据这一页，就是基本的流水、现金流、损益表等等，再加上核心的运营数据。
在这十项之内，每一项都需要再用单独的一篇甚至更多篇来解释清楚，在这十项之外也还有其他需要注意的事项。
最后，再次欢迎你订阅这个专栏，以此商业计划书为线索，创投市场这些内行才明白的内容都将会在未来慢慢展开。
创业小课堂：
至此，我们用三篇讲解了商业计划书相关的基本的内容，做了一个小的入门。在今天的创业小课堂中，我们不再过多的讲解具体的知识，而是来一起看个新闻。
在过年的小长假之中，今日头条不动声色的全资收购了美国移动短视频创作者社区 Flipagram。这起收购可以为我们提供两个创业的思考和方向。
第一个思考是，当下国内创投市场趋于饱和，各大平台都已经站住脚跟，创业者如果暂时找不到机会，是否应该探寻海外市场？包括BAT等公司在内的各大互联网公司都在这几年开始加速海外市场的布局，尤其是东南亚等国家的市场。
第二个思考是，视频领域的机会还正在路上，过去一年里，最火的领域自然是直播，紧随其后的则是短视频，在这个基础上，各大平台都在试水视频领域。包括 Facebook 在刚刚发布的财报会上都表明会把视频当做最重要的布局重点。
其实，这些视频的机会从根本上来说都是对原有电视产业的拆解和重塑，直播、短视频、各大视频播放平台等加在一起，就是我们以前的电视市场。这个市场的巨大当然不需要证明，而在这个传统市场被拆解的同时，作为创业者也许可以在其中找到一些属于自己的机遇。
一般教人创业的文章都会从为什么创业、该不该创业等很无趣的话题开始，但在这里我们抛去那些无聊的理论，从最实操的层面入手，在具象的操作中反过来寻找该不该创业及该如何创业的答案。
试想，如果你作为一个创业者，除了在家埋头想点子、出门找合伙人等，真正迈出创业实操的第一步是什么？
答案是写一个商业计划书。
注：百度百科中对于商业计划书的官方定义是：商业计划书，是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标，根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。
我做创投这么久，见过的商业计划书大概要奔一万份去了，其中绝大多数都是惨不忍睹。字面上来看，商业计划书的解释很简单，但要真正写好却是个技术活。
我所见到的计划书中，常见的主要问题有：
1）太花哨、不朴实。各种格式、字体等等看起来就是一家不靠谱的团队做的不靠谱公司，有的计划书甚至是记事本格式，或者带有动画的，还有的计划书是一整个文件夹里有各种文件，不知道让人看什么好的。
2）篇幅过长、没有重点也是很常见的问题。现在很多计划书都是用微信转发，动不动几十兆甚至上百兆大小，里面少则几十页，多则近百页，过于冗赘。试想投资人看计划书就好像 HR 看简历一样，是不会有那么多时间在无价值信息中挑选有价值的亮点的。
3）缺少重要的内容。很多计划书哪怕几十页长了，里面最主要的内容也还是找不到，比如很多时候我就想看看这个创业团队的构成如何，但看了半天都找不到。这类必备的重点信息的缺失会直接导致计划书被过滤掉。
4）有根本性的错误和误导。计划书是投资人与创始人的第一次亲密接触，如果计划书中的内容已经错误连篇，有明显的逻辑问题，那么投资人给创始人的打分就会直接大打折扣。比如计算的市场容量明显有误，对市场竞争情况完全没有了解等等，都是常见的问题。
当然，也有很多人意识到了自己计划书中的问题，甚至，也曾经有人愿意花几万块钱让我帮忙写一份商业计划书，也曾经有机构出过简陋的商业计划书的模板，让人直接复制粘贴。
但是，说白了，这些人其实都没有明白一个商业计划书真正的意义，出发点就是错的，自然最终的结果也是错的。拿着一份粗糙滥造的商业计划书，也难怪融不到资，甚至连投资人的面都见不到了。
商业计划书最浅层的价值是拿来给别人讲，或者说叫融资，要做到这一点，就只要把市面上的计划书搜刮一下，注意下格式、风格、字体等等基本的东西，就大概看得过去了。
但是，计划书最深层的价值则是让你自己想清楚我到底创的是个什么业，为什么我能做这件事，我的门槛在哪里，我现阶段做到什么程度，我需要多少钱，未来天花板有多高，等等等等。可以说商业计划书就是创业的一个坐标轴，真正把商业计划书写好了，就迈出了成功的第一步。
后两篇中，我就会以美国红杉的官方商业计划书模板为例，来为你具体解释商业计划书该长什么样。
创业小课堂：
同学们好，这是我们创业小课堂的第一讲，以后每天在常规的系统知识点之外，都会给大家准备一个小课堂的内容，这里可能是最近的某个新闻的解读，可能是某个名词的解释，也可能是某个常识的普及。
比如今天，我们既然提到了美国红杉，就来讲讲所谓的风投公司。
风险投资，也就是人们口中所谓的VC，是从事一级市场投资的机构。在风投之前的阶段，一般叫做天使投资，有的时候比天使投资还早进入的投资人就叫做种子投资者，而风投也分不同的轮次，比如在天使轮次之后是A轮，再之后分别是B、C、D、E等等，直到公司上市。
一般种子轮的投资金额从几万到几十万不等，天使期一般从百万到几百万不等，A轮之后的投资则一般在千万量级。哦对了，还有的时候，一些公司钱要花光了，业务又还没有达到理想的程度，就会开一轮融资叫做 Pre-X轮，可能是Pre-A，Pre-B等等。
而风投公司则也分梯队，历史上国内做的最好的两家风投公司就是红杉与IDG，而近年来也还有很多做的很不错的基金，比如经纬、启明、顺为、北极光等等。甚至，也还有一些新基金出现，比如源码、高榕等等。
风险投资是创业者的良好助力，了解风投的运作和市场格局，对于成功创业也会有很大的帮助。
美国红杉官网版的商业计划书介绍：关于公司目标、现存问题和解决方案。
作为创业者来说，有三个东西对于管理公司和融资来说是至关重要的，这三个东西分别是BP（商业计划书），Unit Economics（单位经济效益，一般又简称Unit Eco），和Financial Model（财务模型）。
我们这几篇中讲的就是这个BP，英文是Business Plan。BP 一般是一个20页以下的PPT，创始人借其把创业想法用一种近似于二维的方式讲出来，内有少量的数据，和更多的故事。
Unit Economics一般是一页表格的数据，创始人利用它可以理清该商业模式下某个最小运作单元的运作方式（后续专栏中会详细解释），是用一种三维的方式体现整个商业的逻辑。
Financial Model则是根据BP中的故事情节发展，在Unit Economics的基础上加上了连续时间变化这个维度（当然其中还有很多其他复杂的因素），变成了一个四维的由多张表格组成的数据文件。有了这个Model，大家就都能看到公司在某个市场中的整体发展预期。
那么到底一个好的商业计划书该长什么样？我们现在就直接用美国红杉官网中给出的商业计划书案例为例，在此基础上做出解答，你会看到其实一个标准商业计划书，只要把十项东西解释清楚就足够了。
（在此插一句，我还是要强调说明的是，对于“好的商业计划书”，世界上并不存在一个标准答案。但至少你应该有一个意识，就是商业计划书不是拿来糊弄人的，敷衍了事或只做表面美化的功夫，最终害的都是自己。）
如美国红杉所说，他们希望商业计划书“以最少的文字提供最多的信息”，而“以下的15到20页PPT就已经完全足够”。以下就是以他们给出的模板为例来具体讲解的十页商业计划书：
第一页：公司目标
用一句最简单的话来定义公司的目标。或者说用一句话说清楚你到底是要做一个什么事情，一般我们认为，如果一句话讲不清楚这件事，要么这不是一个真正值得做的事，要么就是你还没有想清楚。
比如滴滴就是做所有人的出行平台，摩拜就打了个错位说要做短距离出行平台，再比如携程就是主打旅行一站式服务等等。
第二页：现存问题
描述现在市场上用户的痛点，讲清楚现在这些用户是如何应对或解决这些痛点的。比如我们还是以滴滴为例，在过去用户的痛点很简单，就是打不到车，用户的解决办法大多情况下也只有一个，就是在路边等待。
只要能把这一页说清，所有人就都能理解现在市场上的客观情况是怎么样的。
第三页：解决方案
陈述完客观问题，就要给解决方案了。在这一页中，你要通过实际的案例，来说明你是如何解决这个问题的，并且证明给大家你的公司的价值在哪里。
真正的公司都是建立在真正的需求上，而真正好的公司都是能最完善的解决这些需求的。
以上三项就是跟公司层面相关的问题，后七项在下一篇中继续解答。
创业小课堂：
今天的创业小课堂来讲一个跟商业计划书相关的小概念。这个概念叫做 Elevator Pitch，中文一般翻译为电梯法则、或电梯游说，这个词来源于麦肯锡公司的一个实际案例。
当年，麦肯锡一个咨询师在电梯中遇到了客户所在公司的董事长，董事长要求其更新下目前项目的进展，但很遗憾，这个咨询师没有能够在电梯上下的短短30秒内说清楚结果，最终麦肯锡就失去了这个客户。
在那以后，麦肯锡内部就强调了直奔主题、讲清重点、总结好结论的原则。而且大多时候，这个结论都是三点，不多不少，用三点总结清楚。
这和我们所讲的商业计划书有什么关系呢？有的时候，当你见到投资人的时候，你所拥有的时间和投资人的耐心都是有限的，该如何在最短的时间内抓住投资人的注意力，引起投资人的兴趣就是一个大学问。
所以当你准备完商业计划书以后，不妨用电梯法则来考验一下自己，看看自己是否能在最短的时间内把问题的重点表达清楚，并且吸引到对方呢？
毕竟表达能力也是一个全方位能力的集中体现。
第四页：为什么是现在？
这是一个特别重要又特别容易被忽视的问题，我们在之后也会更具体的来讲这个问题。
简单来说就是，如果外部环境没有任何变化，那理论来讲是不应该有任何创业的新机会产生的。假设有的话，为什么早没有被人做了？
所以你必须在这页中从历史的维度来进行市场分析，讲述大趋势是如何变化的，为什么这个问题现在会出现，或为什么你的解决方案现在才管用？
比如很多时候，这个历史变化可能是科技的发展，或政策的改变等等。
第五页：市场大小
计算市场大小也是个学问，后面会有专门的文章来教你如何实操。
简单来分，市场大小有三类，一个叫做 Total Addressable Market，也就是总潜在市场，一个叫做 Service Available Market，也就是可服务的市场，最后一个叫 Service Obtainable Market，也就是可获得服务市场。
这些概念稍微有些拗口，但其实很好理解，现在不太明白不用着急，以后都会详细解释。
第六页：市场竞争
世界上不存在没有竞争的市场，要么就是外部竞争，要么就是内部竞争。在这一页中，你需要列出你所知道的所有竞争者的名单，附带你的竞争分析。
当然，名义上的竞争分析，实际上就是想方设法的说服大家（也要说服自己，而不是自欺欺人），为什么你比别人都好。
第七页：产品
不管是实体产品、线上产品还是各种虚拟服务，在这页中，你需要讲清楚你的产品线和构成，解释清楚你产品的功能、特征、知识产权情况等等。
此外，还要附带一个产品的发展规划，告诉大家未来产品还会如何演进。
第八页：商业模式
商业模型是个很虚的东西，很多人总说这个词，却不理解他的真实含义。到底什么是商业模式？一篇专栏篇幅有限，我还是要先卖个关子，以后会讲清。
简单来说，在这页里，你要讲清你的产品如何定价，你是如何赚钱的，你用户的终身价值如何，你的销售渠道是怎样的，你已有的客户或潜在客户情况等等。
第九页：团队
终于到团队了，团队就是创始人和核心管理层，或者其他的外部顾问。
我之前看过很多商业计划书，要么就是没有团队，要么就是把所有人都列上但是每个人的资料都极其有限，那真是本末倒置了。
第十页：财务数据
这是红杉这版商业计划书的最后一页。对的，你看红杉的标配一共只有十页（可能有的部分会需要用两三页来完整展现，所以最终会在 15 – 20页之间），所以你就不要再去相信市面上那些不靠谱的说法和模板了，商业计划书至少从页数上来讲没有那么复杂。
所谓的财务数据这一页，就是基本的流水、现金流、损益表等等，再加上核心的运营数据。
在这十项之内，每一项都需要再用单独的一篇甚至更多篇来解释清楚，在这十项之外也还有其他需要注意的事项。
最后，再次欢迎你订阅这个专栏，以此商业计划书为线索，创投市场这些内行才明白的内容都将会在未来慢慢展开。
创业小课堂：
至此，我们用三篇讲解了商业计划书相关的基本的内容，做了一个小的入门。在今天的创业小课堂中，我们不再过多的讲解具体的知识，而是来一起看个新闻。
在过年的小长假之中，今日头条不动声色的全资收购了美国移动短视频创作者社区 Flipagram。这起收购可以为我们提供两个创业的思考和方向。
第一个思考是，当下国内创投市场趋于饱和，各大平台都已经站住脚跟，创业者如果暂时找不到机会，是否应该探寻海外市场？包括BAT等公司在内的各大互联网公司都在这几年开始加速海外市场的布局，尤其是东南亚等国家的市场。
第二个思考是，视频领域的机会还正在路上，过去一年里，最火的领域自然是直播，紧随其后的则是短视频，在这个基础上，各大平台都在试水视频领域。包括 Facebook 在刚刚发布的财报会上都表明会把视频当做最重要的布局重点。
其实，这些视频的机会从根本上来说都是对原有电视产业的拆解和重塑，直播、短视频、各大视频播放平台等加在一起，就是我们以前的电视市场。这个市场的巨大当然不需要证明，而在这个传统市场被拆解的同时，作为创业者也许可以在其中找到一些属于自己的机遇。
