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读前思考
人才需求不断变化，你的公司的人力资源有哪些焦虑？
应对变化，HR们应如何做到敏捷应对？[/p][/p][/p]
我与国内很多HR在一起探讨过大数据、面向未来的很多变革等话题，我们都觉得很兴奋。可是当回到我的公司，回到我的办公桌，我的老板对我的要求还是：
你可不可以快速把人才培养出来？
你能不能快点把我要的人招来？
……
都是现实的问题。
在短期的矛盾和长期面临的颠覆与变革中，HR该怎么做？在这中间有哪些是我们可为的？有哪些是我们可以做一些尝试的？
1.“敏捷”的态度
应对这种不确定的变化，有一个非常重要的词，或者说一种态度：敏捷。
“敏捷”一词最早的高频使用场景：
（1）识别高潜人才的时候，我们说高潜人才需要有敏锐学习的能力；
（2）探讨IT开发，尤其是互联网开发模式的时候，互联网公司更在行敏捷迭代，意味着小、轻，快速的看到结果，看到结果以后持续往前，或者是船小好调头。
但是，传统的人力资源的很多策略中，无论是制度还是策略，首先，诞生的过程就相对来说不是特别敏捷。然后，应用和推广的过程会花大量的时间，即将跟员工宣讲的时候，会发现有的东西已经开始不那么使用了。
这意味着当HR再去做各种工作，包括应对招聘和薪酬等领域遇到的挑战，HR被迫要去不断学习。因为在用现在的知识解决未来的问题时，好像有点吃力。
我们不能干坐着，至少在这个过程中有一个心态：我们除了有伟大的信仰之外，还要有一个敏捷的心态。
意味着我们永远没有办法一次性解决所有问题，就先试着从一个小点开始。想一天打造一个互联网的王国是不可能的，你需要从一个小的产品，一个APP、获得一个用户，或者从一个小的场景开始。
今天在这里就跟大家分享，我们可能会在哪些场景下可以开始做哪些事。
2.人力资源面临的焦虑
我们每隔两年会和劳人院（中国人民大学劳动人事学院）合作做中国企业的成熟度调查，每次获得的数据里，我们会发现有些数据在悄悄变化。
在2014年到2015年的调研中，HR最大的焦虑来自于“我无法证明 HR 在组织内部的价值。”但是在今年，这个焦虑点已经不在前5名内了。
今年有44.3%的被调研者提到，“面对组织变革转型为人力资源带来的挑战，我们该如何应对？”成为最大的焦虑。
我们没法评价这种变化的好坏，我们恐怕无法说服老板你别变了，因为外部真的变得很快。
同时，在人才的供应上，HR的自信心前所未有的低。调研结果与不确定已经触底还是持续走低的房价不一样，HR对到底人才能不能应对未来组织发展的信心非常不充足。
今天的组织想从外部招人非常艰难，基本上很多高精尖的职位都去美国、印度招人，全球化布局。
内部培养的速度好像又不够快，基本上刚刚固化了原有的规律，但是好像马上就应对不了变化，如果采用敏捷方式的话是否就可以解决这个问题呢？
不管怎样，HR在这个过程中似乎是有焦虑和巨大的压力的。
在这种大背景之下，我们谈人才之前一定会看到，人跟组织之间的关系其实正在发生变化。
很核心的一点就是组织的形态会不断的裂变，有的简单，有的复杂。
现在，有很多HR对我说，周老师，我觉得更可怕的是，你说的这么多种形态在我们的组织里全部并存，有的在裂变出新业务，有的还在原来的基础上。所以对人力资源的挑战更大，没办法用一套规律解决。
因为这个原因，有的公司正在大的组织架构上做更多的分离。但是分开之后就能解决这个问题吗？在组织里，有哪些东西应该被共享？还是要真的变成了好几个公司？这个问题我没有答案，我们需要去践行。
组织裂变带来了什么问题，又有哪些资源需要重新组合，也是摆在人力资源领域面前的一个很重要话题。
3.人才管理敏捷化变革
在人力资源的大体系下，我们的人才管理肯定也需要一场敏捷化的变革，这可能是一个渐进的过程，过程中如何做到敏捷地小步快跑、快速产生成效、快速验证HR的价值？我们有一些切实可做的事情。
这是从过去的成熟度调研中总结的成熟度模型，在不同的组织里，我们认为最高的成熟阶段，就是整个组织形态是渐进式的、是可以演进的。
比如说文化，因为你的创始人可能有成长或变化，制度就需要演进，于是，人才需要可以随着组织发展面向未来。
这就是我们赞同的，如果一个公司的人力资源、人力资本体系能发挥到这样的价值，那么人才和组织的步调就是一致的，甚至是超前半步的，这是最好的。那如何做到呢？
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在很多好的、不缺实践的组织中，很多人力资源的框架已经非常好了，但是依然存在在人力资源的不同模块、不同的事情指向同一目标时很分散的情况。
其实，最终一定是指向发挥人才最大价值的员工。从生命周期的循环角度来讲，人力资源的不同技术、制度到底如何支撑一个人在你的组织里价值最大化？
现在有很多的组织在做人力资源变革的时候除了这几年非常火的三支柱，对于顶层设计和落地中的分离，也有很多组织在变革中思考如何能够把人力资源不同的职能体系做一些融合。
注：想要敏捷起来，需要以下原则：
HR职能划分三支柱模型是由Dave Ulrich于1996年提出的，大概在2001、2002年引入中国，内容为：
COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）；
SSC（Shared Service Centre共享服务中心）；
HRBP（BusinessPartener 人力资源业务合作伙伴）。
（1）敏捷不是埋着头干。
要敏捷地做一个项目，就把这个项目分成5个阶段，这样做看上去是OK的。
但最核心的是：敏捷要始于战略。尤其是你的公司发生战略变化的时候，可能就是HR做一些微调的时候，试试审视自己原有的策略方法是否有效的时机。
（2）敏捷意味着我们有极大的概率可以节省成本。
前面提到过，其实我们大部分的管理动作失败概率挺高的，至少一半一半。如果我们能有稍微小一点的投资，或者有边走边看的可能性的话，无论是管理还是实际投资的人力资源成本都会更低。
更核心的一点就是你会更快——速度更快，应变也会快，同时还有助于协同。因为你会在敏捷的过程中你收到很多的反馈，这种反馈可能会帮助我们走得更快。
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（图源：嘉宾演讲PPT）
上述是模型概念，下面分享一些很多中国企业正在做的事。如何落地敏捷管理、人才管理？最多的做法是从招聘开始。（下文将重点讲解）
中国的行业裂变速度远超过于我们讲到的不同的国家或地区，所以回避不了人才的争夺。
虽然我们现在不能把人数的扩增和整个企业规模的扩增当作正相关的变量，但是你不得不否认，当机器人、人工智能还没有伟大到这个程度的时候，在某种意义上，一个企业的规模、人才储备的数量、质量依然很大程度上决定着整个企业的发展速度。
4.从不同模块落地到一体化
（一）从招聘模块切入
我们看到企业扩充业务板块的时候，对人员的猎取是非常快的。
我对滴滴印象非常深刻，他们的成长速度惊人，他们的HR曾经在一个月内需要招募并入职500人，面试的人数或筛选的人数不可想象。
在这个过程中速度、紧迫度是回避不了的，但是一直只做招聘是不可以的。一方面企业的规模是有一定限度的，另一方面人招进来之后如何形成良性的循环，如何承接企业文化，连同公司业务的不断拓展，是完成招聘任务之后的另一个令人头疼的问题。
你先要发挥员工的优势，再谈能不能留住他。
招聘和内部激励等很多策略其实是并行的，因为在整个招聘领域内，如果你只用招聘的方法解决人才困境的问题，很快就会遇到人力资源的瓶颈。如果公司内部用人效率不提升，将永远缺人，永远没有合适的人。
即便到中国最好的公司去访谈用人部门，你都会听到这样的话，“我觉得最好的人在竞争对手公司，不在我们公司。”我们为了避免在这其中，也需要往后循环。我们讲到的人才管理在招聘的紧迫度里，其实体现在一些技术的应用上。
举一个小例子：大家知道每年双11在天猫上卖得最好的是哪一家吗？优衣库。
优衣库有网店，同时线下门店非常多。我们为他们优化了很多招聘效率，包括收集和分析人才满足怎样的条件才能够通过招聘系统、通过人工的筛选、通过测评，进入公司里的哪些人更容易通过面试、哪些人更容易通过试用期、后续培养发展的速度如何。
说实话，我真希望发明一种系统，每个人上传一张照片，就能得出这个人是否合适加入我公司，可惜现在还没有。
但我们现在用的简历的智能推荐和人才测评的匹配技术，在招聘效率上还是可以极大优化的。
以数据为例：
过往每面试4.3个人，才能确保有一个人入职，而且这个人的成功率约在70-80%。
如果我想保证成功率不下降，又希望我的每一个店长面试的人数可以进一步减少，比如能减少到每面试2人录取1人，那么整个的生产率和效率就得到了极大的提升，人力资源的价值就很大。
年面试量大的人可以算一算这其中节省的工作量。我觉得现在的工具、信息平台已经可以逐步帮我们提升这样的效率。
（二）从人才盘点切入
近三四年中，我发现组织内部在更大程度上的人岗匹配，比如讨论怎么用好已经招进来的人，使其人尽其才方面还有非常大的可提升空间。
对于人才盘点，今天不做详细展开。但是我们发现以人才盘点为契机，很多时候也可以敏捷地带动很多组织的优化：
比如利用人才盘点，我们常常会发现组织里的一些工作设计、岗位设计的优化契机，甚至组织设计的问题在组织流程设计中的不确定性也可能给你一些组织优化的契机。
很多时候在人才盘点过程中也会把人才的标准进一步确认，而且这个应用在人才校准会的时候会得到极大的价值。
有关如何推进使用胜任力模型，在招聘上，要看是否按照基本的标准；在人才盘点上，要看能否在你的组织中构建胜任力语言，再去应用。在这个过程中，人才盘点也可以带动很多人力资源的综合体系。
我个人认为，人才项目的盘点是非常好的代替人力资源规划的契机，虽然不能完全替代，但是它对于我们自己有多少“粮食”，我们有多少的“体力”，是一个非常好的摸底。
如果从人才盘点开始，了解我们的内部，你就会知道我们未来人才的洼地在哪里。
在组织里，人力资源的分布状况可能很大程度上也会预测未来的招聘，以及人才培养上的难度，甚至可以让你精准地投放在人才培养上的资源。
也许最终你会做到一体化，从一个小点开始，从而牵一发动全身。
有关人才盘点的数据化：
以前，很多公司里做人才盘点的形式是领导们聊一聊，大多是他们感兴趣的话题。但现在是数据化的人才盘点时代，举一个例子：
一个公司，核心人才会有离开的，每个人都有不同的离职原因，例如：有人离开北京，逃离北上广，有的人说太累了，家庭层面有问题；还有的人说因为组织太乱，我要去创业。
对于多样的离职原因，我们是否可以试图用测评的角度去做耦合？比如分析出离职人员的画像是什么样子的，能否可以从某种程度上更早地预测这些人的生命周期呢？
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（图源：嘉宾演讲ppt）
其实，我觉得我们现在在做的很多工作，都在为未来的数字化做准备，为了可以更智能化、自动化地构建人才管理系统。
（三）从绩效切入
目前，有的HR在忙人才盘点，也有的HR说招聘是最大的痛苦，还有的HR说我现在正在关注公司的绩效变化。
看上去是从不同的模块切入，实际上，这个绩效变革大概是从去年开始的，我认为绩效理论或者不同绩效模式的本质还是绩效管理。
绩效和激励到底在发生什么样的变化？所有人其实都知道，绩效的本质显然不是为了发工资，绩效的本质其实还是为了去激励。
从KPI到现在的OKR，不同时代对人性的假设不一样，但是你会发现终极的关键点在于说我是否激励到了那些更好的员工，是否让他们多劳多得了。
有关OKR的变化趋势，我们也看到有非常多的组织已经开始去考虑更大程度上，在组织机制上，如何让整个组织的绩效更透明化，如何看到有更多人受到了激励、看到更多人愿意挑战自己。
以绩效为轮动的变革基因，同时也会引发对人才管理的反思。
不论是激发员工动力还是伟大的科学家带领大家自治式的工作，我们对人才管理制度和文化反思的关键点，是我们应该有什么样的文化、制度来保障这种基因。
（四）从人才标准切入
有关大型组织在变革过程中重新梳理人才标准。这个很有趣，从2000年开始，我们发现胜任力模型的引入或者对于很多人才标准的梳理，就已经经过了一个浪潮，甚至于到2007、2008年的时候还有一段时间产生了胜任力模型无用论。
这几年大家开始回归理性了，有很多组织说，想系统性地梳理一下在我们的组织里的人才标准到底是怎么应用的。
有非常多的组织把人才标准和人才在各个业务模块的轮动做了一些结合。
怎么能够更加敏捷地获得这些标准，咨询的方法论并不神秘，我们怎么把它更工具化呢？
其实已经有越来越多的方法或者工具帮助我们的工作更快、更敏捷，也更轻量化。我们为什么非常推崇敏捷的方法论？
我们一直在与很多董事长、HRVP交流，话题是“我不认为一个人才标准的存活期会超过24个月”。
在企业的变化过程中，总是要有调整、修订的，你如果花一年的时间把这个标准做得无比精致，然后发现一年后市场和人才发生了很大变化，再花一年的时间去修改，循环往复，之后你可能就要抛弃它了。
何苦呢？为什么不快一点，在这个过程中让使敏捷成为我们的态度呢？
5.大数据助力敏捷人才管理的实现
前面我们说从招聘、盘点、绩效、人才标准、体系化等方面切入一体化，这些都是实实在在的，是人力资源要做的具体的事，那这些具体的事将共同形成什么呢？
我们关注到，其实已经有很多组织开始做这样的尝试，比如海航、太平洋保险，它们的管理已经不满足于从哪里开始，而是要把管理画成一个圈——如何能够实现智能化、数据化，甚至某种程度上更傻瓜化。比如，招聘管理系统里，人才库里的智能推荐，已经在HR开展工作前，帮你筛过一遍简历了。
我们通过人才盘点或者是通过一些绩效的回归，可以看到一些高绩效或者是离职员工的画像，那么将来在系统里也会形成预警机制，出现类似高绩效员工或类似离职员工的情况时，系统自动提醒HR或管理者。
我们如何把我们过去的管理方法，用一些数据或者预测的方式呈现出来，在这点上，我觉得在不远的未来，甚至于现在，我觉得有一些部分已经实现了。
现在，大家很少谈所谓的管控模式了，但实际上管控模式在真正的实践中还是很多的。管控模式与赋能模式到底有何不同，未来如何能在组织中真正的赋能，我们如何能够通过一个大而好的信息化平台将管理承载住？都需要我们思考。
未来，不管公司的组织是松散的、网状的，还是复杂的，每个员工要有自主性的发挥。这个趋势是不变的，我们是不是可以为他制做一个人才荣耀中心，让他可以在里面看到血值、可以跟战友一起组织打怪？也许这不会很快到来，但终将到来。
HR对于企业管理的发展并不是闷头往前赶，而是不断循环往复。在这个过程中，很多的决策并不是靠一时、一地、或者一件事情，而是靠我们在敏捷循环中不断优化寻求方法论支撑我们的成功。
这几年，我们一直在讲VUCA，在讲各种不确定性，那有什么是可以确定的呢？
我想，可以是伟大的信仰、敏捷的态度，以及未来大数据定能牵引我们去做的智能决策等。
我相信，通过更多确定的数据去连接点，连同更加确定的工作方法论，也许可以帮助我们应对每一天、每一年的不确定的目标。
