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1998年3月
喧嚣的福州火车站旁
炮竹声声中
一家不起眼的超市开张
张轩松缓缓将红布揭开
“永辉超市”四个红字清新亮相
27岁的张轩松万没想到
这个普通的动作
竟揭开了一个600亿商业帝国的序幕
在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。
但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。
规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。
经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。
这门学问，张轩松得来不易。
张轩松19岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。
本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的“三无”人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。
这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。
在表哥的引荐下，他东拼西凑3万块本金，接手了一家啤酒批发店。
成了“小老板”，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。
他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了“24小时营业、1小时送货上门”这一前所未有的服务方案。
在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。
苦拼5年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。
1995年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。
有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做“间谍”，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。
不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。
“微利”不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。
期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。
此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。
经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。
结果刚入股，就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。
生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。
这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。
重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。
在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998年，第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。
自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。
二、与狼共舞
第一劫是群“狼”从天而降。
就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。
巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将“狼来了”挂在嘴边。
同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。
可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的？
绞尽脑汁之际，一条政府政策打开了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。
这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。
中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。
但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有“生鲜活，超市活”一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。
张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。
这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜10%的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。
张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗？他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。
由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。
为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。
其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。
采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。
其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了4%以下。
张轩松的秘诀是先从源头上把好“火候”关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。
第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。
“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。
合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率大大降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。
有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅3年后，永辉在福州就开设了30家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。
此时，张轩松刚30出头，“独霸”福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。
三、“疯子”永辉
在商超业内，有人将张轩松称为“疯子”，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。
这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。
这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面200米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气。
可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积5000多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看“疯子”永辉如何收场。
张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。
一位生鲜事业部负责人介绍：“重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉2斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买5斤10斤花椒，这就带动了其他商品的销售。”
经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：“疯子”永辉原来是有金刚钻的。
有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。
到2009年底，其全国门店数量达107家，营业总额超100亿元，晋身中国快消品连锁百强第16位。
2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。
短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。
四、新决战
插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017年中报显示，公司当期实现净利润超过10亿人民币，同比增长高达57％。
然而，这种火热只属于永辉。2013年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭14家店，麦德龙关闭7家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。
随后4年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了800多家。实体零售业遭遇空前血洗。
大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到50%以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。
虽又逃过一劫，但张轩松仍“危”字当头，积极求变，他深知“每一种业态都有自己的生命周期”。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。
接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。
线上，除了自建APP外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供3公里内2小时送达服务。
线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。
在一线城市，他们将大型购物中心的红色LOGO店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。
紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了30家，布局速度之快业内罕见。
店面细分期间，永辉又推出了“超市+餐饮”的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。
三板斧还不算完，今年1月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。
所谓超级物种，永辉人解释为“未来超市+餐饮”，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以3公里内送货到家。
超级物种500平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业45天里，创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。
按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种，彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。
当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。
摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。
