愉悦资本创始合伙人戴汨，专注于移动互联网、硬件、医疗健康、生活消费、汽车交通等领域的投资，投资案例包括：梦想加、好租网、蔚来汽车、心上（原奢品汇）、蓝犀牛、WISH、微影时代等。戴汨先生此前曾担任君联资本VP副总裁。
第一个：终点
从和资本的对话来讲，创业看得见的终点应该是IPO，你要知道你为之奋斗的目标门槛到底在哪里，以美国市场为例，IPO的条件总的来讲有三条：
第1条：Market Leader。
确立市场第一的位置。
第2条：收入达到1亿美金。
这样去上市才会有券商愿意帮你操作。
第3条：基本上得接近盈亏平衡。
盈亏线还往下走时应该去融资。
第二个：时间
从基金的管理时间和公司需要的成长时间来看，7年到10年是一个你能IPO的过程，所以你必须7年左右上市。
第三个：概率
你知道创业成功的概率是多少吗？我们统计了一下中国2003-2013年10年的美元市场数据，被投资的从天使到A轮这些公司大约有1万家，出来100家上市公司，达到10亿美元的只有15家左右。所以，上市不容易，成为十亿美金的公司非常非常不容易， 基本就是千分之一的概率。
成功就是99%的运气加1%的能力。能力是你可控制的东西，包括产品技术、商业模式、团队等， 你不可控制的东西是什么？运气。运气对创业来讲，主要的三个因素是：
因素1：市场环境。选择增长中的新兴市场要比一个停滞不前的市场好。
因素2：竞争。能避开竞争的话，最好早期别竞争，不要一开始就是红海。
因素3：资本。找好的、长期的、有经验的资本。
第二，商业的2个常识
我们的另一个合伙人刘二海喜欢引用《叶问》电影里头的一句话：什么叫功夫？其实很简单，就是一横一竖，输的躺下，赢的站着 。商业上竖的就是价值，横的就是竞争。
第一个：价值
价值是什么？价值等于体验减去成本。相比于老的模式，体验越高越好，成本越低越好，中间多出来的，就是创业公司创造的价值。创造价值无非就是两种方法：
第1种：往体验上做，10倍体验，成本不变。第2种：体验不变，成本下降，比如一半。
第二个：竞争
知道中国的创业公司都怎么死的吗？同质化竞争死的。怎么才能赢得竞争呢？你必须及早的思考护城河。规模效应、技术、品牌、网络效应，你总得占一样吧。
竞争的终局未必都是一个人站着另一个人躺下，市场的竞争终局通常是两种格局：8/2格局和5/5格局。8/2格局里，老大就是大猩猩，拥有市场的基础设施，老二是黑猩猩，靠差异化竞争，其他人都挣不到钱，属于猴子。现在的电商就有这种态势。5/5格局里市场的第一和第二差距不大，同质化竞争，谁也难以杀死对手。在线招聘市场就有这个特征。
第三，4个A轮以后的陷阱
第一个：PMF
创业的第一条要思考市场跟产品之间是不是契合。你要找到这样一个市场：
1)，很饥渴。
2)，高增长。
找到一个地方有水，针一扎进去就出水，而不是去培育这个市场。互联网出现以后，技术风险降得很低，经常出现的是市场风险：
1)，伪需求，没有这个市场。
2)，市场太小。
3)，市场长得没有你想象的快。
公司发展分三个阶段：首先，找切入点。其次，调整运营模式，看看挣钱不挣钱。然后开始踩油门，踩油门的过程中积累竞争壁垒。A轮经常在product market fit（PMF，产品符合市场需求）后面投资。怎么判断符不符合？手工寻找你的1000个、10000个用户，所以不要用户量大，而是要用户量不大，但用户都爱死你。你要问三个问题：用户是谁？用户为什么喜欢我、喜欢我产品的什么东西？最重要的一点，用户达到了见人就说、向他周边的朋友推荐的地步吗？
为什么最后一条非常重要？有一个概念叫“先发优势”，很多人理解的“先发优势”是错误的，以为第一个进入市场就是先发， 互联网里头的先发优势是指第一个提供产品到达用户开始自发为你传播的人，所以你要监测你用户的来源和行为。
对于市场，另一个常见的误解是搞不清楚真实市场的大小。市场的定义有三个范围。 从广义市场（total addressable market）到可服务市场（Served available market）到目标市场（target market）。
我们以一个做海外民宿的创业为例子。
第1个市场是广义市场，中国旅游市场2万亿，这叫广义市场，一个做海外民宿服务的公司，中国市场2万亿跟你有关系吗？
第2个说我们做的是中国的出境旅游市场，如果这是可服务市场，里头含什么呀？机票、酒店，跟你做的民宿有关系吗？
真正要做的是理解目标市场，也就是直接给你钱的人加在一起的总数，所以你可以把台湾、日本、新加坡、美国到底有多少家民宿加起来，那是你真正要做的市场。
市场大小不重要，增长快不快最重要，要发现一个别人没有发现的秘密。
第二个：烧钱还是不烧钱
简单讲，烧可能是错的，不烧肯定是错的。如果说第一年1000万收入，每年百分之百的增长，第7年才能勉强上市，但Facebook超过百分之百的增长也就三四年。正确的增长姿势简单粗暴讲就是54321 ，即500%、400%、300%、200%、100%。要达到这个速度，烧钱是必须的。
另外，你不做竞争对手会做。一旦竞争对手跑到第一的位置，别人就会有加速度，资源、媒体、人才都会往那边倾斜。所以，不烧肯定是错的。
烧钱就是要算账，CAC、LTV ，你不知道这两个单词就不知道怎么烧钱。CAC是单个下单的客户成本，LTV简单讲是单个客户的价值。如果你的CAC不小于LTV，基本上就是花钱买客户，这样的客户没价值。A轮就是要把你的运营体系全建起来，即增长监测体系和健康监测体系。理想的情况是， CAC要小于LTV 1/3，才能留出利润来给你摊销固定成本。
最后，要知道烧掉的钱去哪里啦？烧钱就两件事：第一，变成了利润表里头的费用，进了下水道。第二，进入了你的资产表。最好的烧钱当然都是变成资产，不管是有形资产还是无形资产。
企业上市前的阶段通常是烧钱建立资产；上市后的阶段基本就是经营资产来挣钱。所以，你得知道你烧钱在干嘛，是在建品牌？建技术？建固定资产？虽然，该进下水道的得进下水道，但不要竹篮打水一场空。
第三个 ：团队
都知道团队重要，但是里头有两个陷阱：
一、团队扩张。
大家知道为什么A轮以后的公司团队扩张特别快吗？
1：着急。
2：有钱了。
但是我告诉你，团队扩张是公司死亡的第一原因，团队是固定成本，当你上头没调清楚的时候，一旦进入一个下降周期的时候你就会撑破了。所以别把公司变成一个靠人驱动的公司。
解决这个问题，基本无解，我们总是这么告诫创始人，通常融到钱就忘了。给你一个刚性的方法，就是不要扩办公室，不扩大办公室人就没地方做，就不会扩大。
二：团队创始人。
公司死亡第二个原因就是创始人自己迭代升级速度太慢，公司越做越大，问题越来越多，越来越难，都要你去解决，很容易成为公司成长的瓶颈。虽然团队很重要，但是创始人才是最大的受益者。问题大了搞不定，别人可以走路，创始人不行。送大家两句话，第一句叫“老炮儿会算账”。传统产业的人做互联网你得会算账, 知道建立运营数据体系。 还有一类是互联网企业出来的，我给的建议就是“书生会打仗”，别整天流量、算数什么都特门清，投放都会，就是从来不站街，不去见客户。
第四个：融资
我觉得融资是第一生产力，融资绝对是战略。不缺钱的时候去融钱，你就有花不完的钱。
第一，你得了解二级市场，不要盲目高估值。
你最后是要IPO的，所以你要拿着你这个公司，去看看同类公司在市场上值多少钱，有一个理性的估值，这样才能为你的下一轮做好铺垫，才能为你找到好的投资人做好铺垫。
第二，你得找长期优质的投资人。
现在市场上的热钱很多，但是很多钱不靠谱，很短期。或者投资人没有经历过完整的周期，经验不够。
最后一个，大部分的情况下，谁给钱快拿谁的钱，谁给钱多拿谁的钱。估值放在最后一位，因为估1亿美金，给你投了500万美金，对你没什么用，反而是伤害。
说了很多常识和陷阱， 最后送大家一句查理.芒格的话， “你如果能告诉我哪些地方去了会死，我就知道我不会死在那些地方，我就不去，不去就活得长”。希望大家长寿！
延展阅读：
当我和一个已经运营超过8、9个月的创业公司聊天的时候，我想知道的第一件事几乎都是一样的。假设他们的费用保持不变，他们的收入增长速度和过去几个月一样，靠剩下的钱他们能不能坚持到盈利？或者更残忍地说，缺省情况下，他们会最终走上神坛还是沦为创业道路上的一具尸骨？
但是让我们感到吃惊的是，创始人往往自己都不知道答案：有一半跟我交谈过的创始人都对自己的企业是否正在走向穷途末路还是能够最终持续生存没有什么概念。如果你也不知道，Trevor Blackwell做了一个方便的计算器，可以用它来计算一下。
我最想知道这个问题答案的原因在于，其余的谈话要依赖这个答案。如果公司注定存活的话，我们就能够往下继续谈谈他们该如何大胆的创新开拓。如果继续这样走下去，你的企业是注定走向死亡的，我们可能就需要看看是否还有可以挽回的一线生机。若我们知道沿着当前的轨道会以失败收场，那他们如何才能避免？
图片：10250001.png
【法财库导读】成功就是99%的运气加1%的能力。能力是你可控制的东西，包括产品技术、商业模式、团队等， 你不可控制的东西是什么？运气。运气对创业来讲，主要的三个因素是：市场环境。选择增长中的新兴市场要比一个停滞不前的市场好。竞争。能避开竞争的话，最好早期别竞争，不要一开始就是红海。资本。找好的、长期的、有经验的资本。第一，创业的三个常识
第一个：终点
从和资本的对话来讲，创业看得见的终点应该是IPO，你要知道你为之奋斗的目标门槛到底在哪里，以美国市场为例，IPO的条件总的来讲有三条：
第1条：Market Leader。
确立市场第一的位置。
第2条：收入达到1亿美金。
这样去上市才会有券商愿意帮你操作。
第3条：基本上得接近盈亏平衡。
盈亏线还往下走时应该去融资。
第二个：时间
从基金的管理时间和公司需要的成长时间来看，7年到10年是一个你能IPO的过程，所以你必须7年左右上市。
第三个：概率
你知道创业成功的概率是多少吗？我们统计了一下中国2003-2013年10年的美元市场数据，被投资的从天使到A轮这些公司大约有1万家，出来100家上市公司，达到10亿美元的只有15家左右。所以，上市不容易，成为十亿美金的公司非常非常不容易， 基本就是千分之一的概率。
成功就是99%的运气加1%的能力。能力是你可控制的东西，包括产品技术、商业模式、团队等， 你不可控制的东西是什么？运气。运气对创业来讲，主要的三个因素是：
因素1：市场环境。选择增长中的新兴市场要比一个停滞不前的市场好。
因素2：竞争。能避开竞争的话，最好早期别竞争，不要一开始就是红海。
因素3：资本。找好的、长期的、有经验的资本。
第二，商业的2个常识
我们的另一个合伙人刘二海喜欢引用《叶问》电影里头的一句话：什么叫功夫？其实很简单，就是一横一竖，输的躺下，赢的站着 。商业上竖的就是价值，横的就是竞争。
第一个：价值
价值是什么？价值等于体验减去成本。相比于老的模式，体验越高越好，成本越低越好，中间多出来的，就是创业公司创造的价值。创造价值无非就是两种方法：
第1种：往体验上做，10倍体验，成本不变。第2种：体验不变，成本下降，比如一半。
第二个：竞争
知道中国的创业公司都怎么死的吗？同质化竞争死的。怎么才能赢得竞争呢？你必须及早的思考护城河。规模效应、技术、品牌、网络效应，你总得占一样吧。
竞争的终局未必都是一个人站着另一个人躺下，市场的竞争终局通常是两种格局：8/2格局和5/5格局。8/2格局里，老大就是大猩猩，拥有市场的基础设施，老二是黑猩猩，靠差异化竞争，其他人都挣不到钱，属于猴子。现在的电商就有这种态势。5/5格局里市场的第一和第二差距不大，同质化竞争，谁也难以杀死对手。在线招聘市场就有这个特征。
第三，4个A轮以后的陷阱
第一个：PMF
创业的第一条要思考市场跟产品之间是不是契合。你要找到这样一个市场：
1)，很饥渴。
2)，高增长。
找到一个地方有水，针一扎进去就出水，而不是去培育这个市场。互联网出现以后，技术风险降得很低，经常出现的是市场风险：
1)，伪需求，没有这个市场。
2)，市场太小。
3)，市场长得没有你想象的快。
公司发展分三个阶段：首先，找切入点。其次，调整运营模式，看看挣钱不挣钱。然后开始踩油门，踩油门的过程中积累竞争壁垒。A轮经常在product market fit（PMF，产品符合市场需求）后面投资。怎么判断符不符合？手工寻找你的1000个、10000个用户，所以不要用户量大，而是要用户量不大，但用户都爱死你。你要问三个问题：用户是谁？用户为什么喜欢我、喜欢我产品的什么东西？最重要的一点，用户达到了见人就说、向他周边的朋友推荐的地步吗？
为什么最后一条非常重要？有一个概念叫“先发优势”，很多人理解的“先发优势”是错误的，以为第一个进入市场就是先发， 互联网里头的先发优势是指第一个提供产品到达用户开始自发为你传播的人，所以你要监测你用户的来源和行为。
对于市场，另一个常见的误解是搞不清楚真实市场的大小。市场的定义有三个范围。 从广义市场（total addressable market）到可服务市场（Served available market）到目标市场（target market）。
我们以一个做海外民宿的创业为例子。
第1个市场是广义市场，中国旅游市场2万亿，这叫广义市场，一个做海外民宿服务的公司，中国市场2万亿跟你有关系吗？
第2个说我们做的是中国的出境旅游市场，如果这是可服务市场，里头含什么呀？机票、酒店，跟你做的民宿有关系吗？
真正要做的是理解目标市场，也就是直接给你钱的人加在一起的总数，所以你可以把台湾、日本、新加坡、美国到底有多少家民宿加起来，那是你真正要做的市场。
市场大小不重要，增长快不快最重要，要发现一个别人没有发现的秘密。
第二个：烧钱还是不烧钱
简单讲，烧可能是错的，不烧肯定是错的。如果说第一年1000万收入，每年百分之百的增长，第7年才能勉强上市，但Facebook超过百分之百的增长也就三四年。正确的增长姿势简单粗暴讲就是54321 ，即500%、400%、300%、200%、100%。要达到这个速度，烧钱是必须的。
另外，你不做竞争对手会做。一旦竞争对手跑到第一的位置，别人就会有加速度，资源、媒体、人才都会往那边倾斜。所以，不烧肯定是错的。
烧钱就是要算账，CAC、LTV ，你不知道这两个单词就不知道怎么烧钱。CAC是单个下单的客户成本，LTV简单讲是单个客户的价值。如果你的CAC不小于LTV，基本上就是花钱买客户，这样的客户没价值。A轮就是要把你的运营体系全建起来，即增长监测体系和健康监测体系。理想的情况是， CAC要小于LTV 1/3，才能留出利润来给你摊销固定成本。
最后，要知道烧掉的钱去哪里啦？烧钱就两件事：第一，变成了利润表里头的费用，进了下水道。第二，进入了你的资产表。最好的烧钱当然都是变成资产，不管是有形资产还是无形资产。
企业上市前的阶段通常是烧钱建立资产；上市后的阶段基本就是经营资产来挣钱。所以，你得知道你烧钱在干嘛，是在建品牌？建技术？建固定资产？虽然，该进下水道的得进下水道，但不要竹篮打水一场空。
第三个 ：团队
都知道团队重要，但是里头有两个陷阱：
一、团队扩张。
大家知道为什么A轮以后的公司团队扩张特别快吗？
1：着急。
2：有钱了。
但是我告诉你，团队扩张是公司死亡的第一原因，团队是固定成本，当你上头没调清楚的时候，一旦进入一个下降周期的时候你就会撑破了。所以别把公司变成一个靠人驱动的公司。
解决这个问题，基本无解，我们总是这么告诫创始人，通常融到钱就忘了。给你一个刚性的方法，就是不要扩办公室，不扩大办公室人就没地方做，就不会扩大。
二：团队创始人。
公司死亡第二个原因就是创始人自己迭代升级速度太慢，公司越做越大，问题越来越多，越来越难，都要你去解决，很容易成为公司成长的瓶颈。虽然团队很重要，但是创始人才是最大的受益者。问题大了搞不定，别人可以走路，创始人不行。送大家两句话，第一句叫“老炮儿会算账”。传统产业的人做互联网你得会算账, 知道建立运营数据体系。 还有一类是互联网企业出来的，我给的建议就是“书生会打仗”，别整天流量、算数什么都特门清，投放都会，就是从来不站街，不去见客户。
第四个：融资
我觉得融资是第一生产力，融资绝对是战略。不缺钱的时候去融钱，你就有花不完的钱。
第一，你得了解二级市场，不要盲目高估值。
你最后是要IPO的，所以你要拿着你这个公司，去看看同类公司在市场上值多少钱，有一个理性的估值，这样才能为你的下一轮做好铺垫，才能为你找到好的投资人做好铺垫。
第二，你得找长期优质的投资人。
现在市场上的热钱很多，但是很多钱不靠谱，很短期。或者投资人没有经历过完整的周期，经验不够。
最后一个，大部分的情况下，谁给钱快拿谁的钱，谁给钱多拿谁的钱。估值放在最后一位，因为估1亿美金，给你投了500万美金，对你没什么用，反而是伤害。
说了很多常识和陷阱， 最后送大家一句查理.芒格的话， “你如果能告诉我哪些地方去了会死，我就知道我不会死在那些地方，我就不去，不去就活得长”。希望大家长寿！
延展阅读：
当我和一个已经运营超过8、9个月的创业公司聊天的时候，我想知道的第一件事几乎都是一样的。假设他们的费用保持不变，他们的收入增长速度和过去几个月一样，靠剩下的钱他们能不能坚持到盈利？或者更残忍地说，缺省情况下，他们会最终走上神坛还是沦为创业道路上的一具尸骨？
但是让我们感到吃惊的是，创始人往往自己都不知道答案：有一半跟我交谈过的创始人都对自己的企业是否正在走向穷途末路还是能够最终持续生存没有什么概念。如果你也不知道，Trevor Blackwell做了一个方便的计算器，可以用它来计算一下。
图片：10250002.png
致命倒计时
为什么没几个创始人知道他们的公司缺省下会存活还是死亡？我认为最主要原因在于，他们不习惯问这个问题。这个问题问得太早没有意义，就像问一个3岁的小孩他计划如何养活自己。但随着公司逐渐变老，这个问题从毫无意义变得至关重要。这种切换通常让人措手不及！
所以我给大家的建议是：与其问得太晚，不如早点问自己究竟你的企业这样走下去是注定死亡还是会走向康庄大道。尽管很难准确地说应该什么时候，但是及早担心总是没什么危险，相反，如果你担心得太晚，就非常危险了。
图片：10250003.png
原因是我前些时候写的一个现象：致命倒计时（fatal pinch）。致命倒计时的状况就是缺省死亡+低速增长+没有足够的时间来解决它。而身在其中的创始人通常没有意识到他们滑向何处。
还有一个原因，创始人为何不问他们是缺省存活还是死亡：他们认为融到更多的钱是一件容易的事。但这种假设往往是错的，更糟糕的是，你越依赖于这个假设，结果就越糟糕。
把事实与希望分开才是正确的做法。不要用模糊的乐观思考未来，要明确的分开各个部分。说“我们是缺省死亡，但我们指望投资者来拯救我们。”也许你这么说，你的脑子里就会响起和我脑子里一样的警报。如果你足够早地响起了警报，你可能就能够避免致命倒计时。
如果你能指望投资者救你，那么即使缺省死亡也是安全的。作为一条公理，你要知道投资人的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的收入增长，比如每年6倍，你就可以指望投资者是有兴趣的，即使你不赚钱。 但是，投资者是善变的，你永远不要指望太多。
有时候，即使你的增长是显著的，业务的其他方面也会吓跑投资人。因此，即使你的增长再好，你永远也只能把融资作为A计划。你始终应该有一个B计划：你应该确切的知道（最好写下来），如果无法募集更多的资金，你需要做什么才能生存下来。同时，要确切的知道，如果A计划行不通，何时应该切换到B计划。
初创公司最大的杀手是招人
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在任何情况下，快速增长与低成本运营远非很多创始人认为的那样非此即彼。实际情况是，一个创业公司花费多少和它增长有多快之间的关系少的惊人。当一个创业公司快速增长的时候，通常是因为产品打动了用户神经，直接击中了用户的一些大的需求。当创业公司花费巨大的时候，通常是因为产品开发或销售很花钱，或仅仅纯属浪费。
如果你用心，此刻你肯定不仅会问如何避免致命倒计时还会问如何避免缺省死亡？ 回答很简单：不要招人太快。招人过快是迄今为止融资了的初创公司最大的杀手。
创始人告诉自己，他们需要招人才能增长。但是，大多数人高估了这种需求，而不是低估。为什么？一部分原因是：因为有这么多的工作要做。天真的创始人认为，只有雇佣足够多的人才能某种程度上完成这些事。另外一部分原因是：因为成功的初创公司有很多员工。所以看起来，人多才能成功。事实上，成功的创业公司有很多人是因为增长导致的结果，而不是相反因为人多导致了增长。还有最后一个原因是：创始人通常不想直面公司增长缓慢的真正原因，即产品的吸引力不够。
此外，刚融了资的创始人，通常被资助他们的VC鼓励多招人，对VC而言，要么杀死要么治疗的策略是最佳的，因为有投资组合的保护。一言以蔽之，风投希望快速把你催大。但作为创始人，你的动机应该有所不同，你首先要生存。
产品吸引力是增长的基石
图片：10250005.png
创业公司的死亡有一个常见的路径。他们创造了吸引力一般的产品，开始时有些不错的增长。他们通常会获得第一轮融资，因为创始人看起来很聪明，想法听起来也有道理。但是由于产品吸引力一般，有成长性但并不是不得了地好。创始人说服自己，招聘一堆人是推动业务增长的必要之路。他们的投资者也认同。但是（因为产品只有适度的吸引力），快速增长永远不会到来。现在，他们正在迅速耗尽资金。他们希望进一步投资将拯救他们。但是，因为他们较高的费用和缓慢的增长，他们对投资人没有吸引力。他们无法筹集更多的资金，公司只能死亡。
这些公司应该做的是解决根本问题：产品的吸引力不够。招更多人不能解决这个问题。更多人通常还适得其反。在这个早期阶段，产品需要演进而不是被“扩建”， 更少的人会更容易。
逼问你是缺省存活还是死亡会挽救你，它引起的警钟会抵消你过度招聘的冲动。相反，你将被迫寻求增长的其他方式。例如，做那些不能简单规模化的事情，或用只有创始人才行的方式重新设计产品。而对于很多即使不是大多数创业公司而言，这些路径的增长才是切实有效的。
Airbnb在YC结束的时候融了资，又等了4个月才招了他们的第一个雇员，在此期间，创始人都超负荷工作。但他们超负荷工作完善Airbnb的结果是成就了无限风光的今天。
