图片：11060014.png
本文为原阿里巴巴总裁兼首席营运官、原阿里巴巴首席人力官关明生先生在领教工坊主办的第六届中国企业家私人董事会年会上的主题分享，主要结合阿里巴巴集团的实践经验，阐述了核心价值观之于企业的重要意义和如何在日常经营管理中落地的方法。本文根据录音整理，未经本人审阅。
价值观何以重要
1. 价值观管辖我们的行为。无论你是谁、身在何方,面对同样的问题你的反应都应该是可预测的。
2. 价值观即我们的DNA，对我们来说是自然的表现，而且是可以世代相传的。
3. 价值观即游戏规则，例如，在阿里巴巴，客户第一，员工第二，投资者第三。
4. 价值观是让我们团结在一起的力量，是我们这个社区的生命力，是面对挑战是的关键成功要素。
大家好！今天非常高兴，有机会跟大家分享。我今天要跟大家分享的是企业的核心价值。
阿里巴巴的管理金字塔
很多人问我阿里巴巴是怎么管理的，当年我们有一个管理金字塔：（自上而下）分别是：愿景/目标，使命，价值观，策略和商业计划，培训和发展，组织模式，预算、绩效考评、流程、奖惩机制。
很多人问这个东西非常西方，有没有比较东方的？我说有，就是《孙子兵法》里的六个字：道、谋、断，人、阵、法。“道”是什么？《孙子兵法》里讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故经之以五，校之计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”“道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危……”也就是说，“道”能够让你的“兵”（也就是你的员工）与你同意到可以跟你一起出生入死，无所畏惧。
两雄相遇，谁会赢？当然是勇者胜。谁是勇者？不怕死的是勇者。有谁比勇者更厉害？就是已经死了的人。历史上有没有这样的例子？有。荆轲刺秦王，他明知道自己会死，但他当作自己已经死了，所以他就不怕死。那些奉命去轰炸珍珠港的日本零式战斗机的飞行员，也是在接受命令的时候就知道自己会战死，不会回来了。所以这个“道”是很关键的，道就是你的公司为什么要活的一个道理。
阿里的道，在我们的使命里面，就是“让天下没有难做的生意”。那么我们是为谁做这件事情？阿里是为商人，就是为在座各位老板。如果我们让你们的生意做的更容易，对你们来讲就是有价值的。这就是我们的价值主张。
愿景就是企业要发展的多长、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持续发展102年的企业”，本来是80年，后来改为102年。阿里巴巴创办于1999年，也就是上个世纪的最后一年，再经过这个世纪的一百年，马云说，我们再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的话，我们就只用102年横跨了三个世纪。
“独孤九剑”到“六脉神剑”
后来我们把这个东西变成了我们价值观。价值观支持我们的使命、目标、行为。我们第一次提出的价值观体系是“独孤九剑”。当时我刚加入阿里，2001年1月13日，是一个星期六，马云、我，蔡崇信，吴咏铭，金建杭，彭蕾，我们一起讨论了七八个小时，最后我们提出了九条价值观。马云跟我都是金庸迷，马云先是想到了九阴真经，想一想不对，那是梅超风练的一种阴毒功夫，马上又想到独孤九剑，因为他老是想做风清扬。
后来我回到我住的杭州那个“四面通风、八面玲珑”的房间里面（120元一个晚上的房间，我在这个房间里面住了两年时间）——四面通风大家都知道，八面玲珑就是他们做什么，我全都知道；我做什么，他们也全部都知道。我就在房间里想，这九个价值观我们要怎么做？
当时想到两个维度，首先，阿里是非常强调创新的，所以我们要有“激情”、“创新”、“教学相长”、“开放”。
另外，当年阿里没有系统，我们就像一群蚂蚁在地上跑，马云像鹰在天上飞。后来我说我们不能继续用这个方法来做事情了，因为我们没有系统。我们要在地上建一个非常大的转盘，转盘上面搁一个支架，支架上面搁一个导弹，导弹循着马云的方向，这样我们就不会到处乱跑了。马云还是在天上飞，我们通过系统来跟着他。刚开始的时候按下按钮，可能虽然接近了目标，但是没打中，但是很快调整了一下就打中了。好消息是，我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝……这些产品都是用这个方法打出来的。
这个系统最重要的东西是什么？最重要的是我们要有一个核心，这个核心就是“客户第一”。刚才我们说，让天下没有难做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，这个目标就是商人，就是在座的各位。
第二个价值观是“质量”。质量有两个定义，第一个定义是让客户满意；第二个定义是，今天最高的表现是明天最低的要求。这是唯一一条由我从外面带到阿里来的，其他所有的价值观都是马云和阿里自己的。“今天最高的表现是明天最低的要求”，这个价值观有什么好处？你要是能让所有的年轻人都相信这句话的话，就不用去推动他们了。他们如果做得好，自己就会说，“今天最高的表现是明天最低的要求”，接下来要继续做得更好。
“专注”就是做正确的事。“团队”就是让平凡的人做不平凡的事。“简易”，就是遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简。
2004年，我们把独孤九剑精炼成为一个更加浓缩的价值观体系“六脉神剑”。当时我们请公司300多个同事聚一个会议室里，开了一整天的会，问大家对价值观的看法。我们把它浓缩成为六条：客户第一、团队协作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。在公司层面，我们要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面，我们需要的是诚信、激情、敬业的人。
价值观如何落地？
怎么用“六脉神剑”来管理公司呢？一定要通过考核。阿里巴巴的绩效考核50%考业绩，50%考价值观。
图片：11060015.jpg
阿里巴巴对员工的差异化管理
根据考核结果，我们把所有员工划分为5类：业绩出色，价值观出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是业绩好，价值观也好。没有业绩，也没有价值观的是“狗”，手起刀落就杀掉了。
还有一些“小白兔”，就是价值观很好，你让他往东，他不会往西；你让他往左，他不会往右。但是他的能力不足，所以业绩不好。对于这些人，我们需要给他不断地给他们培训、改变、支持，希望他们能够达到主干人才“牛”的水平。如果实在不行的话，也要淘汰，因为我们的资源和精力应该主要分配给明星和牛，不是给狗和小白兔。
有一批人是“野狗”，他们的业绩没有问题，但是没有价值观。野狗只是为了他们自己的利益在公司做事，不是为了公司的使命和价值观做事。野狗我们不会简单地杀掉，我们会把他们推出去，当众枪毙，敲锣打鼓让大家知道我们在枪毙野狗。我们不希望野狗参加到公司里来，因为野狗是会咬人的，会传播疯狗症。
价值观至关重要
价值观对我们至关重要，它管辖我们的行为，是我们的DNA。价值观不是一个主观的道德观念，价值观是游戏规则，没有对错，是必须遵循的游戏规则。价值规则是我们的凝聚力。总之，价值观对我们来讲是生死攸关的，是我们生存的基础，我们会为之付出一切。
价值观，管辖我们的行为
无论你是谁，生在何方，面对同样的问题，你的反应都应该是一样的，可以预测的。
价值观是我们的DNA
价值观是我们基因的一部分，对我们来讲是很自然的事情，不需要解释，而且是可以世代相传的。
价值观是游戏规则
我们根据价值观来做行为的界定。根据价值观制定行为标准，让行为变得可以测量、可以考核，而不只是停留在一句口号上。很多人以为价值观就是贴在墙上的一句口号，我们认为不是，我们认为价值观是行为。我们一方面考核员工的业绩数字，看你能卖多少，看你能做到多少，同时通过考核行为来考核员工的价值观。
阿里巴巴游戏规则的优先级是这样设定的：客户第一，员工第二，投资者第三。“客户第一”，我们的客户，就是在座的各位老板，你们的需求是我们的头等大事。“员工第二”，因为通过员工才可以给你们提供价值。“投资者第三”，投资者可能对这个优先级最不喜欢。
为什么是客户第一，因为客户是我们的衣食父母。在具体考核的时候，我们根据评价标准，把员工的行为划分为5个水平：
• 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象（1分）；
• 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题（2分）；
• 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿（3分）；
• 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意（4分）；
• 具有超前服务意识，防患于未然（5分）。
考核的时候我们要求，只有在达到较低分数对应的标准之后，才能得到更高的分数，从低到高逐项判断。
举个例子，3分的标准要求“与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”。当年公司人手少，接待处也要负责接听客服电话。有时候他们的人走开了，电话响了，马云或者我会拿起来接听。“阿里巴巴，您好！”有时候可能还会被客户骂得一塌糊涂。有一次一个人骂了我半个小时，后来才知道我是公司的COO。达到这样的标准，你也只是才可以拿到3分而已。
价值观：让我们团结在一起的力量
价值观是我们这个社区的生命力，是面对挑战时的关键成功要素。
几个经典案例
2001年的时候，我被邀请参加央视《对话》栏目之GE首席执行官杰夫·伊梅尔特的录制现场。当时另外一位嘉宾联想的柳传志问伊梅尔特，对于GE来说最重要的是什么？伊梅尔特说，刚才我已经把GE最重要的东西给了你：我们的价值观（卡片）。后来，我也在另外一个场合，把阿里巴巴的价值观卡片送给伊梅尔特，他见到我把GE的最佳实践带到了阿里巴巴，非常高兴。
GE的价值观里重要的一条是诚信。伊梅尔特说，GE管了遍布于200多个国家和地区的30多万人，我不知道大家每天在干什么，我也不应该知道他们每天在干什么，但是我知道，每当碰到生死攸关的价值观的问题，他们每个人的反应都是一样的。比如说可不可以通过行贿拿订单，这一点无论是在上海、伦敦、纽约、东京，还是世界其他各地员工的反应都是一样的，GE的员工都会说“不可能”。
我在GE工作了17年时间，GE在中国卖的医疗设备，很多都是几百万美元的一台的贵重机器。很多人告诉我：“Savio，如果不给回扣，你是做不成生意的。”那还是在1980年代初，我就把我们的销售都叫来，让他们去告诉我们所有的客户，GE是不做这一套的。当年在中国有大约70%的市场都需要给回扣才能做生意。大家都感到很气馁，因为只有30%的市场我们是可以去碰的。我要求他们从这30%的可以碰的市场里拿走90%的份额。最后我们拿下了中国25%的市场份额，一毛钱回扣也没有给过。你要走出去说出这句话，这是非常关键的。
有一次我在GE美国亚特兰大的办事处访问，看到一个年轻人在填写出差报销单。让我感到震惊的是，与GE中国那种冗长的报销审批流程不同，这位年轻的普通员工竟然可以自己审批自己的报销单，而且自己开具公司的支票去银行领取报销款。公司要求大家诚信，公司也非常诚信地对待自己的员工，这是很了不起的事情，而这是大概30年前的事情了。
阿里商业模式发展史上也有一个跟价值观有关的插曲。我们当年每个月就要烧掉几乎200万美元，而我们的手上只有1000万美元，再烧几个月公司就会死掉了。当时我们B2B的梦想还存在，我们有几个拳头产品，但没有几个人知道什么是杀手锏。
在只剩下900万美元的时候，我们被迫把烧钱率降到50万美元，当时我们问了自己一个触及灵魂深处的问题：我们应不应该行贿？马云反问了一句：“如果我们行贿出了事，谁会去坐牢？”我们都很高兴，指着他说“你坐牢”。马云说：“我坐牢的话，你们会去牢里探望我吗？”我们说，“如果你去坐牢的话，我们一起在牢里面开会”。
所以我们坚决反对行贿，那些需要行贿才能做的业务就不做了，而帮助中国中小企业出口这件事是不需要行贿的，我们就开始主攻这个业务，最后终于在B2B业务上实现了突破。B2B业务从2000年到2001年做了10亿美元的销售，养活了阿里。
图片：11060016.jpg
非典时期，阿里员工在隔离中坚持做好客服工作
2003年非典发生的时候，阿里巴巴整个公司600多人全部被隔离。但是我们说，“我们可以被隔离，但是客户的服务不能被中断”。只要客户打电话进来，我们600多个员工都会帮助他，都会接通电话，以天使般的声音回答说：“阿里巴巴，您好”。所以没有人知道我们因为非典被隔离了，就这样坚持了两个星期，最终挺过了这次危机。
图片：11060017.jpg
吴菊萍和她“接住”的小女孩
2011年7月，杭州滨江区的一个小女孩从高楼上掉下来，当时很多人都在围观，但没有一个人做什么事情，阿里巴巴的员工吴菊萍冲过去接住了这个女孩子，导致自己的左手骨折。为了这个事情，公司颁发给她一个“客户第一奖”，以及35万元的奖金，以嘉奖她“随时随地维护阿里巴巴形象”的行为。
价值观需要高管以身作则
价值观是一个信仰，你不参与就得离开。价值观是对我们所有员工的期望。而在这方面我们对我们的管理者和领导者们有远远更高的要求。
管理者需要以身作则（Walk the Talk）。你每天都要坚持自我反省：作为一位管理者，我合格吗？例如，GE就是坚持“你要诚信，我们也对你诚信，我们也相信你诚信”。
领袖力有三个层次：自己做；通过别人拿结果；所有人抢着帮你做。所有人抢着帮你做，这是领袖力的最高境界，这个最高境界没有价值观是做不到的，而以身作则是对领导者的最低的要求。
领袖跟管理是两维的，领袖是爸，“明天会更好”；管理是妈，“今天有饭吃，天天有饭吃”。在阿里，马云作为董事长是阿里爸爸，我们这些管理者是阿里妈妈。我们公司是一夫多妻制。我很欣慰，在自己退下来之前培养出了很多阿里妈妈，但是阿里爸爸就只有一个马云。
价值观不是用来“整”部下的工具，而是用来激励他们的法宝。怎么做？不容易，你要建立培训和考核的系统。高层传道是最重要的，你自己不相信的话是没有人相信的。高层需要身体力行，你是要以身作则的。要有清晰的奖励和惩罚，建立起清晰的高压线，让大家清楚哪些东西是不能碰的，比如说，行贿是不能碰的，一碰你就死了；对客户的尊重是不能碰的，一碰你也就死了。
最后提醒大家注意：价值观非常难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。
