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引言：战略是科学，也是艺术和手艺
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第一是科学的一面。自从商学院创立100 年来，都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是科学的方面。商学院讲的就是普遍规律。
比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出过高价格。所以战略性并购往往一宣布，买家的股票就会下跌，卖家的股票会上升。背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把 5% 的不可能的事情做成可能。
十多年前，有一次我们一起参加对话栏目，我那次跟他开玩笑说，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有 5% 的可能。
有了这些理解, 才能提高5%的可能性。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问我怎么制定战略，因为这个问题没法简单回答。
一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析？
这些不是三言两语能讲清楚，而且不同情况下差别往往很大。
我今天想更多的跟大家分享手艺的经验和体会，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
1、战略起什么作用
具体展开战略的讨论之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？
●企业三基石——使命（Mission）：Why us？
Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。
为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义， Why us？
什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。
什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。
如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是一个企业非常重要的基石。
●企业三基石——远见（Vision）
Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。
为什么Vision这个词特别好，因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？
战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。
前瞻性从何而来？
第一，站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。
你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。
第二，它决定的是What do we do? 这一群人在一起干什么事情？才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。
●企业三基石——组织（Organization）
Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。
组织解决“how do we do it”的问题。
我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如团队，我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。
所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的“志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。
方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。
很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办？
像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。
有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做的长久，实现自己的使命。所以使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。
但反过来也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，在实现这个未来理想的过程中使命感越来越强。
所以通常来说使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。
这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石。
能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；三个能做好肯定是卓越的企业。
反过来讲，要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话，三个方面缺一不可。
三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。
价值观是文化的基石，文化和使命绝对是相匹配的，有什么样的使命必然会形成什么样的文化，所以这是企业软的一条线。
战略到底在企业中起什么作用？战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现，而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的，否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点，怎么理解战略的意义。
2、战略的思考
什么是战略思考?我觉得战略思考是一种可以培养的能力。
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对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的。
因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。
同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。
在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景， 而且有参与感，就能更积极主动地执行。
1）前瞻与知止
战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。
从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。
如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上，什么流行做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。
判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。
成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。
大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。
我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。
我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。
这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
2）取势与取实地
当你知道战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：
第一个就是大家最熟悉的讨论，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点，你一直寻找动态平衡。
战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。
阿里巴巴也是经过十多年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。
而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。
当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。
所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实地中掌握动态平衡。
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讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。
讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。
因为取势和取实地的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。
第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格， 要非常小心。
什么叫九宫格？未来10年老板有一个很大梦想，要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题。
因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。
我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。
我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化。
问题是他们把IT产业定义得太广泛，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。
三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，后来大家也知道手机也做到很差。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。
第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。
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3）如何破局
第三是怎么破局。大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。
马云和我讨论的时候，讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。
重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去，再去渗透，扩张。
“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器；入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。
3、战略就是决定该做什么：想做、可做、能做的交集
战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。
舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。
第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？
第二，外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。
第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？
想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。
大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
可不可做，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。
战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。
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战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。
能做就是一个企业的能力，能做也有两个动态的统一。
第一，能力的培养需要资源和时间投入。第二部分美的的例子就是说能力建设的问题。一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。
从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。
能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。
第二，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你很可能做得并不够好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，情况越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以能做一定是一个相对概念，能不能做到最好。
一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不够的。
所以，想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”就是企业的战略。
