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前两天还听一个朋友抱怨在工作中遇到的怪事：做项目的时候不见人，发奖金的时候人来了，还问别人，为啥奖金没有自己的份？
一年结束，有人贡献大，有人贡献小。此时，该如何论功行赏？年终奖金该怎么分？该以什么标准来划线？
前天我在一个微信群里讨论薪酬设计时，也有一个朋友问了一个很有普遍性的问题：
在奖金设计中如何对不同业务的激励进行平衡和管理？
按照薪酬标准教材的定义：
现金薪酬主要包括工资和激励；激励以1年期为界，又分为长期激励和短期激励；短期激励包括现金形式的年终奖、一次性奖金、销售奖金等，还包括非现金形式的口头鼓励、实物嘉奖、上级认可等。
我们常说的奖金，比如年终奖，大部分属于短期激励里的一种绩效奖。为了方便起见，本文把所有的绩效奖统称为奖金。
大部分公司通过两种方式来设计奖金，我把第一种定义为目标奖金制，另一种定义为打包奖金制。
1、目标奖金制
目标奖金制的基本设计原理：每个岗位按照其固定薪酬（固定工资）乘以一个固定比例来计算目标奖金。
比如，某岗位固定工资为一年10万元，该岗位的目标奖金为工资的20%，那么，目标奖金就是2万元。员工一旦任职这个岗位，就对自己的目标奖金比较清楚。他知道，如果自己当年干得不错，那么，到年底拿奖金的时候，有可能拿到2万元奖金甚至更高。
不过，这只是目标奖金，员工的个人实际奖金还和公司绩效、部门绩效和员工绩效相关。具体计算公式为：
奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 个人绩效系数
公司在把奖金池按部门绩效分配到各个部门之后，再继续往下分配到每个员工头上。
通常，决定员工最后奖金分配的流程有两步：
- 第一步，按照部门奖金池和个人目标奖金，通过自动计算把一笔奖金分配给每个人。
- 第二步，部门领导按照个人绩效系数来调节个人最终奖金，从低绩效员工身上拿走一部分奖金，把它转移到高绩效员工身上去。
假如公司还想在各部门之间也搞差异化，只需要在上述步骤中增加一个部门绩效系数即可。于是，最终个人奖金的计算公式就变成了：
奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 部门绩效系数 X 个人绩效系数
2、打包奖金制
打包奖金制，简单来说，就是公司根据销售额或利润额提取一定比例，形成奖金包。
奖金包分配到部门后，再按部门内部员工绩效贡献大小来进行分配。跟前面一种办法相比，员工并没有一个特定的目标奖金值，最终奖金所得多少，完全取决于公司和个人绩效。
前几天有一个朋友来访，他目前在一家投资公司任职。据他介绍，他们公司实行的就是一种打包奖金制。
具体方式是：项目团队获得的项目利润，先按照一定比例a%上交公司；再按照团队人员费用扣除一定比例b%；最后剩下的部分c%，由团队领导根据团队内成员的绩效结果进行最终分配。
举个简单的例子：某公司当年实现利润5000万元，公司决定拿出当年利润的2%（100万元）来作为奖金池，按绩效达成率把奖金分配给4个独立的项目小组。
其中，4个小组的当年的绩效系数分别为80%、100%、110%和120%。那么，以第1项目组为例，分到的奖金总额为：
100万 X (80%/(80%+100%+110%+120%)) = 19.5万
之后，再把这19.5万作为小组的奖金池依次往下分配给员工。假设小组内部有5名员工，分配规则和分配结果如图所示：
3、两种方法的应用
两种设计机制互有利弊。
第一种方法偏保守一些。
- 好处是：员工对自己的目标奖金比较清楚，有利于员工队伍的稳定，也有助于在公司内部推行公平性；
- 坏处是：员工奖金的想象区间有限，在实现既定绩效目标后，员工对争取更高绩效目标缺乏激励性。
一般而言，这种机制更适合那些对外行业和增长稳定、对内强调跨部门协同的公司来使用。
第二种方法更激进一些。
- 好处是：计算简单，奖金不受固定薪酬的约束，想象空间巨大，员工也更容易受到激励；
- 坏处是：奖金数额上下起伏幅度很大，奖金高的时候还好说，低的时候就可能存在难以管理员工期望值的问题。
一般而言，这种机制更适用于那些对外业绩起伏较大（比如初创型企业和高速增长型企业）、对内强调部门和团队单独核算的公司（比如项目型公司、猎头或投资性公司）来使用。
接下来，还将陆续推出绩效奖金系数设计、年终奖设计等系列干货，敬请期待~~
