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大众化并不代表低端
2月27日，安踏体育用品有限公司在香港发布了2017年年报，全年收益增加25.1%至人民币166.9亿元，股东应占溢利增加29.4%至人民币30.9亿元。可以说，安踏2017年达到历史业绩最佳。
最新的数据是，2017年度，安踏集团总共销售超过6000万双鞋、8000万件衣服，门店数量有超过10000家，市值突破1000亿港币，位居全球行业第三位。安踏在快鱼吃慢鱼的过程中后来居上，近两年，安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠提及更多的则是“全球化”的战略，而这就使得安踏必须要去思考品牌升级的问题。
丁世忠希望2018年，安踏集团能够‘多品牌全面发力’，成为“消费者想要买”的品牌。而在这个过程中，安踏依然面临抉择。
一 千亿筹码
1991年，安踏从传统制造业起家；2000年左右，开始创立自己的品牌，在很长一段时间里，人们对于安踏的印象一直都停留在“孔令辉+央视五套”的阶段，而体育明星代言与央视广告的结合也一直是早年晋江品牌的惯用打法。
2007年7月10日，安踏赴香港上市，融资超过35亿港元，一度创下中国本土运动品牌在港募资的最高纪录。
2012年，行业出现空前的库存危机，这一年李宁亏损近20亿元，而一直蛰伏的安踏却逐渐冒出头来，跃居国产体育服装品牌“带头大哥”的位置。
可以说，安踏的整个发展都是“快鱼吃慢鱼”的过程。服装分析师马岗亲历了全行业的动荡，作为安踏前员工的他，也见证了安踏的崛起。
“当时整个行业都是一年开4次订货会，往往第一年冬天就要预定第二年春夏的期货，在这期间市场和店铺都可能发生很大的变动，但谁能率先抢占到经销商订单，谁对市场就能有绝对的控制权，这也导致极少有人去关心消费者与库存。”在这样的背景下，安踏做出了转型，而被媒体提及最多的就是对零售终端的改革。
首先，安踏优化了4个订货会模式，从“批发模式”向“零售模式的转型”，先预订70%的货品，另外30%进行补单，同时对供应链进行柔性化、弹性化改造，对部分产品进行了30%的快销翻单。马岗告诉《中国企业家》，安踏还进一步加大了一级经销商的直营化比例，不断推进各级代理的零售转型，并将产品售罄率作为重要的考核指标，使得经销商不得不去关注库存的健康。另外，安踏对于门店也进行了改良，安装了ERP系统、对于业绩不佳的门店要求关闭，在全国的主要县市也都设立旗舰店，树立典型。
实际上在2012年，很多品牌也都意识到了终端的重要，但转型都没有安踏彻底。一位不愿透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》：表面看来，安踏的一级省代都是单独经营的个体，但绝大部分都是丁世忠的亲友，由安踏直接管控，而且这个比例本身就在70%左右，过去几年当中又有一定程度的提高。
对终端零售的掌控力度使得安踏不会像其它品牌一样被分销商所累，但零售转型只能使安踏尽早摆脱库存的压力，安踏能够逆袭决胜的主要条件还是在于“单聚焦，多品牌与全渠道”的策略。而据丁世忠表明，2018年，安踏仍会将这个战略贯彻到底。
单聚焦即指明确自身的品牌定位，安踏从始至终只聚焦中低端市场。
从当时的数据也能看出，2016年，在安踏的7000家左右的店铺中，一线城市店铺占15%，二、三线城市占75%，其他市场占比为10%。而对消费群体的聚焦使得安踏并没有犯下与李宁当年一样的“冒进”错误。
业内普遍认为，李宁公司盲目调高产品价格，却只在广告和品牌形象上去做调整，这就在很大程度上脱离了原本的消费群体，而在库存已经非常有压力的情况下，李宁公司又更改了LOGO，使得消费者很容易辨别出产品的新旧款式，让原本的目标客群更加迷茫，进一步加速了李宁经销商的困境。
在消费升级的当下，安踏则选择用多品牌并购的方式抢占中高端市场。2009年8月，安踏从百丽手中收购国际知名品牌FILA的运营业务，彼时，因百丽缺少国际品牌的运营经验，FILA一度5000万元的亏损，而在安踏手中，FILA却是起死回生。
实际上，安踏与FILA的磨合也花费了3年之久。马岗告诉《中国企业家》，安踏专门从鳄鱼公司挖到了姚伟雄，用完全不同的团队去打造这个高端品牌，FILA90%的直营比例也验证了这一说法。而从安踏2017年上半年的财务报告来看，FILA可以说是是安踏最成功的收购案之一，有媒体报道，FILA的销售额已占安踏总体销售额的25%。
除FILA以外，安踏还收购了英国品牌Sprandi、高端滑雪品牌Descente以及户外品牌kolon sports、童装品牌小笑牛，寄希望通过多品牌并购，在高端市场上谋求一席之地。
最新的数据是：FILA（含FILA KIDS）共有门店1086家；Descente现有门店64家，并已进入了包括北京SKP、上海环贸广场等十几个顶级的商场和购物中心。而上述种种，都成为安踏能够突破千亿市值的主要筹码。
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2018平昌冬奥会开幕式，中国代表团身穿安踏服装入场（图片来源：视觉中国）
二 抉择时点
安踏总裁郑捷曾向《中国企业家》承认，安踏能够跃居行业第一，除了自身努力外，也在于竞争对手犯了错。
然而就在刚过去不久的春节假期，人们才被李宁亮相纽约时装周的消息刷爆了屏，这一营销事件也使得李宁股价飙升15亿元。
在罗兰贝格高级合伙人任国强看来，李宁公司本身对于国际化的思考就比较早，李宁出山之后，关闭了低效的店铺，并逐渐建立起品牌的技术和核心优势，李宁也在回稳赶超。
从李宁公司2017年的中期财报也能看出，李宁公司上半年总体营收39.96亿元，比2016同期上升11%，整体止亏回稳。丁世忠对李宁也从不掩盖自己的敬佩之情：一个曾经亏损过30亿元的企业，如今依然没有垮下，足见其强大的品牌价值。
而安踏能否经受得住几次折腾还不得而知。一个不能忽视的问题是，安踏本品牌在经过两轮的冲刺后，市场规模已到达了一个临界。
懒熊体育创始人韩牧告诉《中国企业家》，在市场份额上，安踏本品牌短期内不会有显著的提高，通过多次并购来快速搭建多品牌策略，才是安踏实现千亿市值的关键。而摆在安踏面前的，依然是品牌力不足的问题。
匿名人士告诉记者，安踏能够在股市取得优异成绩的原因，少不了在资本市场上的积极沟通，各大基金对于安踏的战略、长处也都了然于胸。“千亿市值绝对是一件好事情，但并不能说目前安踏的业绩与基本面已经能完全支撑起这样的市值”，纵使安踏已确定了品牌升级的决心，但是对于未来的沉浮，依然有待思考。
安踏官方最新的消息是：2017年安踏八代店卖场超1100家，在进一步巩固传统销售渠道的同时，安踏正在快速提升购物中心及百货商店的店铺占比。
但一名接近安踏的人士曾向记者透露，对于未来，安踏内部仍存在争论。
一部分人士认为，安踏需要进一步、快速加大在购物中心的门店比例，在消费升级的当下，购物中心也在逐渐向三四线市场下探；但另外一部分人员却认为，购物中心以及一二线市场的消费者与安踏本身的客群、哪怕是安踏儿童的客群也大有不同。对于用户画像，安踏一直很清晰的定位——18到25岁、月收入5000元左右的年轻人。而这一定位也直接反应在安踏并不苛求精美的产品设计与300-600元每双的产品价格上。
已成定局的是，FILA团队希望安踏能够助其往下沉，而安踏本品牌团队也一直希望能够借助FILA、Descente等中高端品牌，在有条件的区域和商场穿针引线。
几乎没有人认为，安踏会重蹈李宁冒进的错误，但这并不代表安踏不会止步不前、也并不代表安踏不会犯别的错误。任何企业都会轰然倒塌，也有可能平地而起。
“实际上安踏在很多方面都有作为，但拳脚还未展开。”上述知情人士还透露，“以安踏童装为例，基本以加盟为主，店铺数量虽快，但绩效也仍有很大提高的空间。而安踏2005年就已经成立运动科学实验室了，2017年还在美国、日本和韩国分别成立或加强了三大设计中心，只是效果还有待时间去考验。”
在马岗看来，安踏在年轻人中的消费频次并不低，这得益于安踏优质的体育营销资源。其中最值得关注的，是安踏2017年6月结合新代言人克莱·汤普森策划的“要疯”全国巡回选拔赛，而克莱也十分给力，去哪儿里都穿戴安踏的服装鞋品。
据官方数据显示，“要疯”在新浪微博的相关帖文吸引了超过7700万阅读量，并且通过全球的网上视频流媒体直播吸引了超过3000万在线观众，其推出的KT3限量版篮球鞋更是线上线下抢购一空。但对于大部分球迷来说，对于品牌的忠诚度依然是最大的问题。
“其实所有运动品牌的营销都在参照NIKE 70年代推出的‘巨星梦想’”，网友“工体詹姆斯”在安踏签约克莱·汤普森之后，的确买了一双安踏的球鞋，但也只有一双，“但毕竟我是穿air jordan的”。
不能忽视的事实是，国产球鞋的舒适度还远不及国际品牌，而且不管是李宁还是安踏，在获得NBA或是CBA的冠名权后，都没有在周边产品上下足功夫。“我想对于我来说，NIKE才是永远的必需品。”
一个足以让安踏惊醒的例子是安德玛。
在2017年第三季度，安德玛利润大跌58%，而安德玛曾是仅次于耐克集团的全球第二大体育用品制造公司，相较于2015年9月的最高点，安德玛此次下跌高达75%。“工体詹姆斯”告诉记者，“安德玛也曾签约热门球星库里，但库里战绩大不如前，也没能挽救安德玛的滑落”。
业内分析人士指出，品牌只有回归到创新、品质和独有性这三大行业基石元素上才能突围而出，否则只是昙花一现。
三 向上再向上！
无疑，安踏必须“向上”，加大科技与研发投入，在进入一、二线市场的同时进行产品的逐步微调，并通过赛事、明星代言以及购物场景的选择，重塑消费者与品牌的关系。当然，这并不代表安踏要放弃原有“国民运动鞋”的基因。首先需要达成共识的是：大众化并不代表低端。
在华夏基石首席营销专家程绍珊看来，安踏要做运动品牌的无印良品、或者说是运动品牌的优衣库。这就意味着安踏要不断提升终端服务、做精品化的大众产品，甚至是成为一家科技公司。然而在未来，安踏是否能有实力去提升产品的质量与调性，能否更好的去跟年轻人的消费习惯相结合，依然有待考量。
而体育服饰企业在品牌升级的过程中，或许还有一个更有参考性的案例——国产手机品牌。
在苹果、华为抢占一二线市场之后，三四线市场起家的OPPO、vivo开始“农村包围城市”，从“稀烂的手机”成为年轻人眼中的“潮牌”，而OPPO、vivo的发展模式也早已成为国产手机的基本模型。
中国的市场非常复杂，层级鲜明，在这个阶段，依然要采用渠道为王的策略。“我国虽然正处于消费升级，但渠道依然是企业吨位的保证”，OPPO、vivo正式在精耕细作某区域市场后，能够在其它同类市场快速复制，快速获得广大的消费人群。也正是这一阶段，OPPO、vivo开始逐渐加大创新力度，放弃1000元的入门机，微调细节、不断打造爆款产品，这才得以覆盖高中端市场。
2017年9月，安踏宣布成为北京2022冬季奥运会与冬季残奥会官方体育服装合作伙伴，并跻身2022北京冬奥会最高级别赞助层级。过去两年，重握奥运圣火的丁世忠谈及更多的有也是全球化的战略，但全球化绝对不只是管理与收购几家企业那么简单。
安踏或许可以参照OPPO、vivo的模式，逐渐加大对安踏本品牌的升级，而在这一过程中，创新力尤为关键，哪怕对产品某一环节的细小提升，都会是品牌升级的一次极大的胜利。
“这不是空话，毕竟没有研发，一切收购都是鸡肋，联想与thinkpad就是绝佳的案例。”程绍珊告诉记者。
与2012年的库存危机不同，在体育产业快速发展的当下，中国市场更需要能带领全行业复苏的领头羊。
国内看，李宁正在卯足了劲儿奋起直追，361度、鸿星尔克也并没有倒下；国际看，不管是内部运作的能力、产品的研发把控，还是供应链的管理，安踏依然有很多需要向领先企业对标学习。如今或许仍是“快鱼”吃“慢鱼”的过程，品牌升级是一个漫长的阶段，安踏也仍需加速快跑。
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