回答这个问题之前，我们先放在大的框架里去看CEO的职责。
一个维度是：目标和组织构成企业。CEO首先要确定企业战略是什么，然后依靠组织去实现和执行这个战略。
另一个维度是：企业CEO要做三件事：管人管钱管方向。
所有的事情都可以用这两个框架去拆解。这样的思考方式会令解决问题的过程更系统清晰。
因此关于这个问题的回答，我们的原则也是给方法：不给出直接经验，但是告诉大家学习经验最重要的注意事项是什么，这样帮助大家可以在浩如烟海的经验里提取到最有用的那些。同时会在答案最后列几个比较值得关注的常见错误。
这个如此重要的注意事项（也是创业早期CEO最容易犯的错误）就是：
创业前期CEO在学习经验的过程中，
不要忽视前提！
不要忽视前提！
不要忽视前提！
重要的话说三遍。
现在市场上经验非常非常多，各种培训班、创业成功的人都会来跟你分享各种各样的经验，这种经验很好，但可怕的地方在于大家总是离开前提去谈解决方案。
比如说有10个创业者可能会给你分享20条经验，这些经验完全不一样，甚至互相冲突。有些人跟你说招人一定要招最好的，有些人跟你说不用招最好的；有些人跟你说CEO要负责战略，不要去做具体的事情，有些人跟你说CEO就是要冲在第一线。
在这种凌乱的情况下，要想找出一个正确答案，最重要的是要明白你自己企业的前提是什么。在这个前提下再去反思和发现现在具体的错误在哪里。
前提的不同可能是企业发展阶段不同。
举个例子，一个企业在20人和200人的时候，CEO的角色是完全不一样的。200人的CEO要构建一个组织、要制定战略，让组织和战略匹配起来；要去构建文化价值观，去做很多很多事情。而对于一个20人的公司来说，战略通常比较简单直接，在组织架构上就不需要花很多时间，可能连KPI都不需要，大家把活干好就可以了。但CEO也许需要冲在第一线，充当一个业务员的角色。所以发现了吗，在这两个阶段你的任务完全不一样。虽然从大的框架来说都是把一个目标通过组织去实现，但中间做的事情是截然不同的。
再比如说，有很多CEO都会跟你说要招最好的人，这个很多时候我觉得是一个曲解的过程，而且对早期企业来说通常是做不到的。其实准确地说并不是要招最好的人，而是要招最合适的。假设一家公司刚开始起步，招什么样的人最合适？肯定是一个各方面能力、资源非常厉害的CEO，而且他自己曾经经历过这个早期阶段，但基本上是招不来的。所以我们回到最开始的观点，不要离开自己企业当前的状况去盲目招人，岗位和人的匹配才是最重要的，在能够匹配好的前提下尽量去招更好的人。
这就好比当一个人连饭都吃不饱的时候就不要想着去做有很多钱的时候才能去做的事情；同样的，在企业使命愿景都没有想好的情况下，也不要急着去确定企业文化和价值观。
总之，企业发展的现实阶段与所采取的举措不能够错配。
前提的不同也可能是企业调性不同。
不要一听到别人的经验，感觉很有道理，就轻易在自己公司身上做试验。
比如华为有狼性文化，被很多人推崇。但如果将狼性文化放到一个做小众的强调设计的公司或者一个内容公司就不对了，因为内容是需要时间去酝酿的，和“狼性”不相匹配。
好了，说清楚基本的注意事项后，我们再将范围缩小一下，假设将问题对象限定到早期的创新型创业公司，它们在VC投资的加持下完成上升和成长。那么有一些错误是一定要避免的：
l 首先就是合伙人的选择，这是特别特别重要的。
合伙人一定要是最合适的。公司发展会经历各种各样的变化和变数，需要携手共进，换掉合伙人对早期企业来说有可能是伤筋动骨的事情。因此合伙人非常重要，在启动阶段哪怕慢一点，多花几个月的时间去寻找，都没关系，切忌急于一时。
我们见过一些创业者，一开始就想着要赶紧组个团队，去融资。这个时候就容易犯很多错误，比如愿景不一致、价值观不一致、或者是投入不够，为创业后期制造很多麻烦。
怎样才是最合适的合伙人呢？
第一，合伙人一定要可以共患难（富贵之后能否共富贵，是另一个问题了）。共患难有一些具体的表现，比如够投入（在创业初期不出资金且拿很高的薪水，显然不是合伙人的态度）；对创始人足够认同（认同才能长久坚持，共渡难关）。
第二，在价值观相似的基础上，能力要互补。如果几个合伙人擅长的都是同一方向，比如都是技术出身或者都是市场管理出身，然后遇到财务相关的问题需要处理，就很容易出问题。
二是与投资人的关系。
可以说，有一些创始人在投资人面前是不自信的。投资人给一个方向，他就往这个方向去做；投资人给另一个方向，他就往另一个方向去做。这其实是有问题的。
绝大多数情况下，投资人对某一个细分行业，肯定不如创业者了解的多，毕竟创始人每天都在做这件事情（投资人比创始人了解还多，也不是完全没有，比如说投资人之前本身在这个行业做了很久）。这时候你要听投资人的意见，但最后还是要自己拿主意，自己做决策，最忌讳的是投资人说什么就是什么。
投资人给的方向可能是对的，也可能是错的。
如果是错的，后果自不必说。
如果是对的，但因为沟通或其他原因，你的理解不到位，只是去做了，也会出问题。不如按自己的思路去做（至少完全了解），做的过程中对有些地方进行调整了，做到最后可能反而更正确一些。如果没有进行充分讨论和沟通，在不认可投资人观点的情况下，就盲目按照他给的方向前行，一定是错的。
另一种情况，很多事情在当下很难争出对错，在跟投资人据理力争之后，双方没有达成一致意见。这个时候，应该坚持自己的判断。
在任何情况下，创始人不应该仅仅是一个执行者，完全按照投资人的意见去实现某件事。
最后，创业者和投资人其实是一种平等的合作关系；意见不同又没有妥协的时候，要坚持自己的观点。
第三是在企业没有准备好的时候就把传播做出去，盲目扩量。
比如说当企业的产品还没有那么好的时候，就很高调地去做PR，把自己的产品过早地放到聚光灯下。或者对于一些线上产品，各种指标没做好的时候，去买流量，但留存又不好，这些都是比较常见的错误情景。互联网讲究快，但这个快，是指节奏快，并不是在你还没准备就绪的时候就去做一件事情，产品都还没做好就去做PR。
最后，做CEO一定要有开放的心态，不能封闭。
希望能帮各位CEO躲掉一些没必要踩的坑。
一个维度是：目标和组织构成企业。CEO首先要确定企业战略是什么，然后依靠组织去实现和执行这个战略。
另一个维度是：企业CEO要做三件事：管人管钱管方向。
所有的事情都可以用这两个框架去拆解。这样的思考方式会令解决问题的过程更系统清晰。
因此关于这个问题的回答，我们的原则也是给方法：不给出直接经验，但是告诉大家学习经验最重要的注意事项是什么，这样帮助大家可以在浩如烟海的经验里提取到最有用的那些。同时会在答案最后列几个比较值得关注的常见错误。
这个如此重要的注意事项（也是创业早期CEO最容易犯的错误）就是：
创业前期CEO在学习经验的过程中，
不要忽视前提！
不要忽视前提！
不要忽视前提！
重要的话说三遍。
现在市场上经验非常非常多，各种培训班、创业成功的人都会来跟你分享各种各样的经验，这种经验很好，但可怕的地方在于大家总是离开前提去谈解决方案。
比如说有10个创业者可能会给你分享20条经验，这些经验完全不一样，甚至互相冲突。有些人跟你说招人一定要招最好的，有些人跟你说不用招最好的；有些人跟你说CEO要负责战略，不要去做具体的事情，有些人跟你说CEO就是要冲在第一线。
在这种凌乱的情况下，要想找出一个正确答案，最重要的是要明白你自己企业的前提是什么。在这个前提下再去反思和发现现在具体的错误在哪里。
前提的不同可能是企业发展阶段不同。
举个例子，一个企业在20人和200人的时候，CEO的角色是完全不一样的。200人的CEO要构建一个组织、要制定战略，让组织和战略匹配起来；要去构建文化价值观，去做很多很多事情。而对于一个20人的公司来说，战略通常比较简单直接，在组织架构上就不需要花很多时间，可能连KPI都不需要，大家把活干好就可以了。但CEO也许需要冲在第一线，充当一个业务员的角色。所以发现了吗，在这两个阶段你的任务完全不一样。虽然从大的框架来说都是把一个目标通过组织去实现，但中间做的事情是截然不同的。
再比如说，有很多CEO都会跟你说要招最好的人，这个很多时候我觉得是一个曲解的过程，而且对早期企业来说通常是做不到的。其实准确地说并不是要招最好的人，而是要招最合适的。假设一家公司刚开始起步，招什么样的人最合适？肯定是一个各方面能力、资源非常厉害的CEO，而且他自己曾经经历过这个早期阶段，但基本上是招不来的。所以我们回到最开始的观点，不要离开自己企业当前的状况去盲目招人，岗位和人的匹配才是最重要的，在能够匹配好的前提下尽量去招更好的人。
这就好比当一个人连饭都吃不饱的时候就不要想着去做有很多钱的时候才能去做的事情；同样的，在企业使命愿景都没有想好的情况下，也不要急着去确定企业文化和价值观。
总之，企业发展的现实阶段与所采取的举措不能够错配。
前提的不同也可能是企业调性不同。
不要一听到别人的经验，感觉很有道理，就轻易在自己公司身上做试验。
比如华为有狼性文化，被很多人推崇。但如果将狼性文化放到一个做小众的强调设计的公司或者一个内容公司就不对了，因为内容是需要时间去酝酿的，和“狼性”不相匹配。
好了，说清楚基本的注意事项后，我们再将范围缩小一下，假设将问题对象限定到早期的创新型创业公司，它们在VC投资的加持下完成上升和成长。那么有一些错误是一定要避免的：
l 首先就是合伙人的选择，这是特别特别重要的。
合伙人一定要是最合适的。公司发展会经历各种各样的变化和变数，需要携手共进，换掉合伙人对早期企业来说有可能是伤筋动骨的事情。因此合伙人非常重要，在启动阶段哪怕慢一点，多花几个月的时间去寻找，都没关系，切忌急于一时。
我们见过一些创业者，一开始就想着要赶紧组个团队，去融资。这个时候就容易犯很多错误，比如愿景不一致、价值观不一致、或者是投入不够，为创业后期制造很多麻烦。
怎样才是最合适的合伙人呢？
第一，合伙人一定要可以共患难（富贵之后能否共富贵，是另一个问题了）。共患难有一些具体的表现，比如够投入（在创业初期不出资金且拿很高的薪水，显然不是合伙人的态度）；对创始人足够认同（认同才能长久坚持，共渡难关）。
第二，在价值观相似的基础上，能力要互补。如果几个合伙人擅长的都是同一方向，比如都是技术出身或者都是市场管理出身，然后遇到财务相关的问题需要处理，就很容易出问题。
二是与投资人的关系。
可以说，有一些创始人在投资人面前是不自信的。投资人给一个方向，他就往这个方向去做；投资人给另一个方向，他就往另一个方向去做。这其实是有问题的。
绝大多数情况下，投资人对某一个细分行业，肯定不如创业者了解的多，毕竟创始人每天都在做这件事情（投资人比创始人了解还多，也不是完全没有，比如说投资人之前本身在这个行业做了很久）。这时候你要听投资人的意见，但最后还是要自己拿主意，自己做决策，最忌讳的是投资人说什么就是什么。
投资人给的方向可能是对的，也可能是错的。
如果是错的，后果自不必说。
如果是对的，但因为沟通或其他原因，你的理解不到位，只是去做了，也会出问题。不如按自己的思路去做（至少完全了解），做的过程中对有些地方进行调整了，做到最后可能反而更正确一些。如果没有进行充分讨论和沟通，在不认可投资人观点的情况下，就盲目按照他给的方向前行，一定是错的。
另一种情况，很多事情在当下很难争出对错，在跟投资人据理力争之后，双方没有达成一致意见。这个时候，应该坚持自己的判断。
在任何情况下，创始人不应该仅仅是一个执行者，完全按照投资人的意见去实现某件事。
最后，创业者和投资人其实是一种平等的合作关系；意见不同又没有妥协的时候，要坚持自己的观点。
第三是在企业没有准备好的时候就把传播做出去，盲目扩量。
比如说当企业的产品还没有那么好的时候，就很高调地去做PR，把自己的产品过早地放到聚光灯下。或者对于一些线上产品，各种指标没做好的时候，去买流量，但留存又不好，这些都是比较常见的错误情景。互联网讲究快，但这个快，是指节奏快，并不是在你还没准备就绪的时候就去做一件事情，产品都还没做好就去做PR。
最后，做CEO一定要有开放的心态，不能封闭。
希望能帮各位CEO躲掉一些没必要踩的坑。
