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没人想到张近东会发那么大的火。
8月24日，苏宁内部下发了《关于建立全员数据意识的动员令》——这是2017年首个董事长签发的“全体动员令”，要求苏宁集团各部门开会讨论学习。9月13日，一个部门学习结束的时候，张近东恰好在旁边开会，发现有超过1/3的员工没有到场，而会议只开了15分钟就草草了事了。当晚，苏宁集团展开了调查，撤免了部门相关负责人，集团人力资源和主管高层也均被降职或通报批评。
“这是绝对不能容忍的事情。”第二天采访提起这件事，张近东依然余怒未消。
苏宁所有的员工都知道，董事长张近东是个“细节控”：苏宁展厅的讲解员解说是否规范，数据是否有偏差他一听便知；在苏宁体育频道看球赛，他也会对解说员的着装提出意见。不过更多的时候，张近东发现问题只是一带而过，点到为止，但“原则性的问题”，则必须深究。
数据化转型就是其中之一，事关苏宁的未来。
“我们这么多年转型，吃的就是数据化的亏。现在总体向好，但数据的应用和挖掘还是不足。”张近东说，现在苏宁提智慧零售，全员——从一把手到一线员工，哪怕理货员，都要在数据的指导下工作，“这不是走形式，是智慧零售的本质，大家必须掌握，不掌握就淘汰，从我开始。”
此时距离“8.18”过去不到一个月的时间，苏宁在自己的“发烧购物节”上表现不错，线上销售增长263%，线下销售增长107%；之后的8月28日，苏宁迎来了一年一度号称企业年会的“苏宁之夏”，那天，兴致高昂的张近东演唱了《恋曲1990》，现场发出了千万奖金；紧接着，苏宁云商的2017半年报发布，预计1~9月净利将同比增长300%左右。
接踵而至的好消息，是否能驱散一直盘旋在苏宁身上的质疑阴影呢？
如果从2009年苏宁易购上线运营算起，苏宁“触网”已近10年，这期间，后起之秀阿里、京东迅速攻城略地，成为零售“新贵”，昔日的家电连锁巨头苏宁却风头减弱，张近东说，时间是一种代价，也是最大的成本，但对于转型中的苏宁来说，这个代价必须要付。
时移势易，穿越了十年光阴的苏宁，是否也扫清了转型的迷雾呢？
图片来源：被访者提供
一、拐点显现
“BIU”的一声，又一位访客在苏宁店铺里完成了无人店的订单；而在浙江安吉，苏宁的无人机已经在一条固定航线上试飞了2个月，将此前人工配送的时间缩短了一半。
苏宁云商IT部副总裁、苏宁技术研究院院长向江旭笑称自己的团队做的是三无产品——无人机，无人车，无人店，他此前在微软任职多年，2016年加入苏宁云商之前曾有过担心，来了之后发现苏宁与他想象中不同，不再是一家传统观念里的零售商，“当年全国开店的时候，几分钟就能在后台开出一家店，这个信息化和数据处理能力非同一般”。
无人店的推进就很具“互联网速度”：计划是2017年年初提出的，此后苏宁IT部门参观了很多店铺，推翻了几次装修方案——那些纯粹为了无人而设计的店铺往往“反人性”，用户体验很差。最终落地的苏宁无人店像是一家浓缩版的体育用品商店，50平米左右，“技术性”十足：出入口快速刷脸进出支付，类似Kindle屏幕的电子价签，选购时有行为跟踪——在其他的“新零售”店铺里，这样的技术并不鲜见，不过向江旭说，苏宁的无人店要实现商业化而非纯概念化，目前预计能在一年内回本，2017年会将这种店铺模式推广到20家左右。
此苏宁，已非彼苏宁。在很多人的印象中，苏宁是上一个时代的家电巨头，似乎随着互联网的到来被一同扫入了历史的旧物堆里。但走近就会发现，苏宁在奋力追赶着新科技的脚步。
“自行车拼命骑也没有用，因为人家是汽车，稍微一踩油门就跑到前面了。”张近东说，互联网时代强调速度，技术就是加速度。
2011年，张近东提出要打造“科技苏宁”，在此之前，苏宁已是中国最大的家电零售商，被视为中国的沃尔玛——后者是全球最大的零售商，但互联网时代呼啸而来，苏宁的地位受到动摇，它接下来的目标是沃尔玛和亚马逊的合体。在张近东看来，互联网等技术就像阳光、空气和水，没有那么博大精深，更不应该被电商“权贵”垄断，每一个企业都可以为己所用。“那个时候提出来没人信，现在马云说了，大家都相信了。”
快速奔跑的时代总是喜新厌旧，而苏宁已经“失声”很久了。
“做实业出身的人，多数都不太会说。”侯恩龙说。接任苏宁易购COO之后，他身上的“互联网精神”似乎一下子被激发出来，风格大变，不时调侃反击，甚至主动撩拨一下对手。前一段时间，京东集团首席执行官刘强东指出“京东和顺丰会变成两大物流巨子，还有一家高度依赖于渠道的会扮演搬砖头、打酱油的人物”，侯恩龙回击“说他人‘打酱油’的，心里也许装的都是醋”，而在苏宁8.18的前夕，侯恩龙则主动在微博上称：“京东刘总曾扬言说京东价格比苏宁低？苏宁欢迎任何友商比价！”
这种方式很“吸睛”，但张近东并不是很认同，“大家现在全是网红，谁攻击别人最厉害，就更受人欢迎，我都不知道为什么。”
他更希望苏宁用数据来证明自己。
2017年苏宁云商的半年报中有几个数字值得一提：线上收入同比增长52.76%，苏宁易购APP日均活跃用户数同比增长80%，二季度可比店面销售收入同比增长5.54%，存货周转天数为33.08，比2016年年底减少了3.67天，尽管营业利润仅为2.6亿元，但自2016年四季度以来，这是苏宁云商连续三个季度盈利。
“苏宁挺可惜的，”一位京东的前高管提及昔日宿敌，都不禁由衷慨叹，在他看来，苏宁的物流和供应链的资产都很好，如果能够借助互联网的手段去激发出新的价值——改变现有的成本结构和业务模式，会有更大的潜力。
2016年，马云指出“电商”概念已死，并提出未来的新零售就是要把线上、线下业务与物流结合起来。“马云说线上已死，我说，线下人也不要太高兴。”张近东说，“如果还因循传统就必然被淘汰。所以现在线下门店一定要围绕用户服务来做，变成体验、展示、服务的平台，而不是过去简单的销售功能。”就线上资源而言，后发的苏宁存在明显弱势，其2017年上半年线上商品交易总规模（GMV）只相当于京东的1/10，但在线下场景，有着二十多年零售业积淀的苏宁实力也有目共睹，从一二线城市核心商圈的苏宁生活广场到四六级市场的易购直营店，从母婴品类的红孩子店到苏宁超市，从主打生鲜的苏鲜生到“完成最后一公里”的苏宁小店——苏宁现在有超过十几种的店铺业态，全国门店数量近4000家。
丰富的线下资源会成为苏宁“反攻”的利器吗？
“苏宁的O2O更多还是概念，否则转型这么多年为什么没有出现一个现象级的店铺类型？”曾在京东任职的电商战略分析师李成东说。相比之下，阿里2016年刚刚提出新零售，其所投资的盒马鲜生就瞬时红遍了大江南北。
北京十里堡的苏宁生活广场店，与“网红”盒马鲜生隔街对望。这是个星期五的下午，苏宁易购店里人并不多，不时有人坐下来，在体验区打个电脑游戏，在VR太空船上歇息片刻、或者玩一局，每周这里会推出两次摄影课堂，基本上在公众号上一发布，报名人就爆满了。这是苏宁易购云店2.0版本，表面看不出什么特别，但O2O的理念正在潜移默化地发生作用：经过培训上岗的店面员工也可以“分身”扮演线上V购——为在线购物的消费者提供专业专人讲解，这样“身兼两职”的员工在全国有20000个；很多时候，周围办公楼里的白领在线下单后，会到这里自提——每天有大概100单，之后他们可能会信步去苏宁超市买一些东西，说不定还会到相隔一条马路的红孩子母婴店逛逛。
“O2O的事情说起来简单，但做起来很复杂，”苏宁云商副总裁田睿说，“苏宁一直在往前走，每年往前走一点，一直到2016年——我们彻底把线上、线下流程、组织、利益分配的所有的问题全部打通。”
苏宁云商副总裁田睿（图片来源：被访者提供）
“打通”之后的苏宁释放了更大的想象空间，广发证券研究员洪涛指出苏宁云商已经进入了重要拐点：线上流量自然增长，线下二次扩张，经营造血能力恢复。
“2012年开始转型，到2016年已经定型了，现在已经步入了新业务的成长轨道。”苏宁云商集团副董事长孙为民对《中国企业家》记者说，苏宁可以加速狂奔了。
苏宁云商集团副董事长孙为民（图片来源：被访者提供）
最开始的时候，苏宁内部对O2O都是盲人摸象，对投资者更是难以说清，因此过去的几年只能强调品类增长，渠道变化，很难给出盈利预期。孙为民说，现在跟投资者见面的时候，就可以把苏宁的模式解释更清楚了，不过要想定量去分析利润构成，确立一个阶段性的目标，还是很难做到。“这跟连锁经营时期完全不同，那个时候告诉大家一年能开多少店，销售额会如何增长，一清二楚。”
彼时的苏宁，是简单的线性生长逻辑，输入多少就跑得多快，一目了然；现在的苏宁则是一个网状生物体，表面上看，网的外延没有延伸，但连接点越来越密，网结会越来越实，这更类似于《失控》一书中所讲到的“涌现”的逻辑，“在这里，2+2并不等于4，甚至不可能意外地等于5⋯⋯2+2=苹果。”但最终这张网会网住多少东西呢？谁能说得清？
就连张近东——这张大网的编织者恐怕也很难完全说清楚，“要把这几年转型的成果在市场上兑现，确实还要五到十年。”但他很坚定地认为，“结果会很惊人，苏宁肯定会迈入世界30强了。”
二、五年“阵痛”
苏宁的传统优势在其大本营——南京总部可见一斑。
南京徐庄软件园有一条著名的苏宁大道，道路两旁布满了苏宁的物业——苏宁大厦和苏宁易购大厦就坐落于此，据说，大厦出自苹果总部的设计团队之手。表面上看，两座大厦相距不远，但如果从内部实地走通的话，即便快步走都需要二十多分钟，才能从苏宁大厦的一边到易购大厦的另一边。
张近东希望以技术为媒，催化这个庞大的机体发生化学反应，时间也是必不可少的要素。
2004年苏宁上市，那一年京东刚刚创立京东多媒体，专营线上业务。尽管意识到了电子商务的机会，但当时营收近百亿的苏宁不可能像京东一样孤注一掷。
事实上，张近东并不是一个畏首畏尾的人，1999年的时候，他曾断然砍掉了占比70%~80%的批发业务，全面转型零售商，不过那个时候的苏宁还没有上市，对骤然失去的一块业务感触不深。但互联网转型的时候则无法同日而语——亚马逊历经20年的亏损依然受到热捧，“跟随者”京东也不惮12年的亏损，但在国内上市的苏宁却无法讲通这个故事。
戴着“镣铐”的苏宁，注定走起来不会那么轻松。
2009年，苏宁易购成立，当时是一个由三百多人组建的项目公司，苏宁将其“踢出”体系之外，让后者基于互联网采购、销售、运营、服务的逻辑独立生长；结果出乎意料，苏宁易购每个季度都是200%、300%的增长，远超苏宁线下业务每年30%~50%的增速，数据和结果倒逼苏宁进一步思考互联网化的问题——O2O的逻辑开始萌发了。
那个时候是2011年，苏宁历史上最好的光景——64亿元的营业利润，主营业务17.96%的毛利率，超过65亿元的现金净额。如今再提起当年转型的决定，张近东更加觉得势在必行，“处在高点员工难免要懈怠——这是我最担心的事情，所以要转型，要制定新的标准让他们去攀登。企业如果非常安逸，最后必然会消亡。”
但主动求变，也前路难测。
2013年，“苏宁电器”这个已经使用15年的名字改为苏宁云商，张近东提出苏宁“店商+电商+零售服务商”的新定位。“云商”这个名字有些晦涩，隐喻着与互联网、云服务的关联，据说是最后一个月才从80多个备选名字中敲定的。不知道这其中是否受到过《云图》的启发，这部2013年初在中国内地上映的电影，讲述了6个看似相互独立却互有关联的故事——同一个人身处不同时代，有着不同的身份，相互影响，又因果交织。
恰与苏宁当时的“身世”呼应，连锁时期的霸主，电商时代的新兵，这些不同的“人格”也会相互勾连，偶起冲突。
有一段时间，苏宁易购被戏称为“西服电商”，因为员工必须身穿深色西装上班。这是苏宁延续下来的传统，当年处于高速发展期的苏宁每年要新开百余家店，人才缺口严重，为了让那些刚刚踏出校园的年轻毕业生短时间快速进入工作角色，苏宁内部设置了一套极其严格、标准化、规范化的操作守则——服装只是苏宁“军事化管理”的缩影。
“那个时候是不允许一线的人去创新的，完全是靠管理系统进行统一推进，”孙为民说正是这样一种刚性管理制度保证了连锁模式下苏宁的快速扩张，而且不会出什么乱子。但到了互联网转型期，苏宁员工依然习惯按制度办事，这种氛围下的创新就成为无源之水，当时张近东为了打破旧有观念，提出“先开枪，后瞄准”——鼓励随机随意的任何创新尝试，用这种激进的做法来给员工固化的头脑“开窍”。
哪怕创新的理念可以一键激活，但内部的纠葛却无法一下子理清。
《中国企业家》杂志在当时一篇名为《张近东：天命之战》的文章中写到一件事情，苏宁易购做活动向总部申请促销电器，虽然与采销部门的人都认识，但对方仍委婉表示门店也有活动，没有多余资源支持。苏宁易购没有足够的推广费用，好不容易拿到有限的彩电或手机促销资源，只有与其他网站“以货易货”的方式联合推广。
“大家都在讲打通线下和线上体验，理论上很简单。但线上的用户到线下体验，门店的基层人员怎么会义务接待顾客、去帮顾客介绍产品呢？”田睿说，“真正的壁垒并不在于技术层面，而是涉及到更深层次的问题，需要把利益打通，这个过程其实蛮痛苦的。”
那也是苏宁最为艰难的几年。2012年，苏宁的营业利润遭遇腰斩，流言四起，市值从1500亿元跌落到400多亿元，那一年，苏宁进行了47亿元的定向增发，张近东个人质押股票出资35亿元——没有人知道他当时承受了怎样的压力。
“他没有对我们提过，但是我们能感觉出来。”一位苏宁高管言及于此，原本轻松的语调沉了下去，但随即又再次高昂了起来，“不是人人都有这个胆识和境界的。”
对于苏宁和张近东来说，那一段经历已经是“过去时”了，尽管他坦陈与早年批发到零售的转型相比，互联网的转型艰难得多。
“最难的在于，别人都在质疑的时候，是不是还能坚持下去，很多时候企业都会遇到这样的问题，就是战略高度是对的，但在过程中的某些时刻，看上去不一定是对的，就看企业家能不能坚持到最后。”张近东说。所以转型之初他先放了狠话：谁否定线上线下融合的战略，就撤掉谁。“理念都不统一，怎么可能干好呢？”
现在跟部门高管开会，张近东开口闭口就是数据化：数据营销、数据采购、数据管理⋯⋯几天前跟金融部门的高管开会，大家提到创新风险，张近东说那是因为创新的方向不对，从传统银行出来的人，要想办法用技术来提高金融效率，而不是弄一个高利贷产品。“数据化应该成为苏宁员工的基本理念，应知应会的一些技术都没有掌握，还谈创造、发展，那不是骗人吗？”
为此，苏宁有五年的时间挣扎在内忧外患之中，电商新贵则以火箭般的速度一路狂奔，阿里的市值已经慢慢逼近亚马逊，将要争夺全球第一电商的宝座；于2014年上市的京东，借助资本的力量进一步攻城略地，向苏宁的固有优势大家电发起猛攻。
“在互联网转型过程中，虽然我们花了时间，但是这个阶段不可能跳过。”张近东说，“就像今天传统电商同样要补短板，走苏宁过去走的线下那条路，殊途同归。”
如今，阿里、京东都在纷纷布局线下实体，前者接连入股了银泰、三江购物、联华超市，据一位参与这些企业“新零售”改造的知情人士透露，推进起来特别艰难，这让他对传统零售的互联网改造顾虑重重；而另一方面，京东的3C事业部预计会在年底开设超过300家的零售体验店，相关负责人在接受采访的时候也提到过程中的不断“试错”：第一个店模式是O2O扫描购，结果失败了；第二个与店内的其他区域共享营业员，但由于营业员主要推销传统的高利润产品，结果不甚理想；后来又尝试搞楼宇店，又发现对于京东这个体验模式来说是个伪命题。
“我们都干了多少年了，还有这样那样的问题，更何况现在开始干，哪那么容易？”侯恩龙说，“这可不是简单的钱的问题。”
苏宁易购总裁侯恩龙（图片来源：被访者提供）
三、未来之战
“你去体验一下，可以买了之后就退，看看易购的服务怎么样？”侯恩龙经常这样游说周围的人。他自己就常用不同的手机号下单，或者让身边人体验，也会经常办理退货，有的时候客服态度不好，他就记下对方的工号，事后去问清楚原因。“肯定不能用我原来的手机号，要不服务绝对是VIP级的。”如今的苏宁易购，还有很多需要优化的地方，侯并不避讳。
转型五年，苏宁失去的，是市场先机。目前，苏宁零售体系会员总数3亿，其中高客单价用户占大多数，与京东“过去12个月的活跃用户数2.58亿”相比尚存差距。QM大数据2017年8月的APP榜单显示，日活跃用户排名中，手机京东排在26位，活跃用户量为2259万；苏宁易购排位在77位，活跃用户量仅为412万。
贝佐斯用来构建亚马逊这个商业帝国的基本逻辑就是“飞轮效应”：更低的价格、更好的体验吸引更多的顾客，后者意味着更高的销量，会吸引更多付给亚马逊佣金的第三方销售商，这会让亚马逊从物流和网络等固定投入中赚取更多的利润，进而再在这上面投入更多以改善效率，这又会使价格进一步降低——任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个循环过程。
对于在流量、SKU、用户体验方面都不具有足够优势的苏宁来说，步入加速旋转的轨道尚需时日。
过去的很长时间，“后来者”苏宁的竞争策略都盯紧对手展开：2012年，苏宁提出“线上线下”同价，并接受“全网比价”，2015年，为了掌握京东商品的实时价格，苏宁内部推出了名为“平京雷达”的比价系统；在长期的“价格”拉锯战下，苏宁的综合毛利率从2011年的19.23%下降到2016年的14.57%，在这个阶段，苏宁还加入了与京东的快速物流之战，进一步提高了运营成本。在前述前京东高管看来，“这些方面京东有着很强的固有优势，如果苏宁不能有异于后者的创新之处，反超的机会微乎其微。”
随着O2O的进一步深化，苏宁开始将关注点从外在跟踪转向内在“激活”。
比如，苏宁内部有一个“千里传音”的产品，针对的是那些加入购物车而没有形成真实购买行为的用户，苏宁的后台数据显示这种用户占到了57%，所以他们会筛选出那些添加了商品但7天未付款的用户，根据所在地址将其推送到对应门店的相应品牌销售员，由后者进行跟踪回访，据统计，用户转化率最高能达到20%——一年里通过这些O2O营销的产品获得的订单销量至少两三百亿。“以前我们没有把这个资源整合好，也没想到这个还能变成流量转化，变成消费者购买。”侯恩龙说这部分的潜力有待进一步挖掘，“现在哪一个电商发展没有十几年？苏宁易购与他们相比还处于成长期。”
成长期的苏宁能否“后发”制人呢？
这两年，京东为了突破用户的增长瓶颈，不断进行合纵连横：2015年与腾讯联手推出“京腾计划”，2016年同样如法炮制了“京条计划”，2017年与百度一起推出的“京度计划”又面市了；苏宁则在2015年“出人意料”地与阿里牵手，通过互相持股的方式强化合作纽带——在外界看来，苏宁和京东似乎也开始站队，在A（阿里巴巴）、T（腾讯）两个分庭抗礼的生态阵营中找到自己的位置。
不过，这显然低估了苏宁的“野心”。
苏宁意在自建生态，除了苏宁云商，苏宁集团还拥有置业、投资、金控、文创、体育五大产业。孙为民解释说，这些产业是苏宁围绕零售主业和用户体验顺势延伸的。比如中国有1.3亿球迷，其中10%成为苏宁体育的线上会员就是一个大数字，这些球迷会成为平台上体育装备的消费者，看球赛的时候需要搭配啤酒，他们又会关注到苏宁超市，慢慢形成习惯之后，小数码、剃须刀等消费也许都会转移到苏宁平台。
数据显示，目前苏宁六大产业体系中共有5亿会员，张近东说之前苏宁一直向外部寻求流量导入，而忽略了自己体系内部的流量转化，简直是“守着金矿要饭吃”。因此2017年7月，苏宁内部把六大产业的用户账户彻底打通，不久还将会打通所有流量入口。
不过，即便是苏宁内部的人也承认“流量打通的过程会很艰难”。考虑到苏宁云商内部线上线下的融合尚需要5年的时间才得以理顺，那么各大产业平台上的互通互联更非朝夕可成。当初苏宁云商收购PPTV的时候，就是希望形成电商与视频的双线互动，之后由于表现欠佳，不得不剥离出上市公司体系；独立发展之后反而有了起色，在极光大数据2017年6月APP排行榜中，聚力视频的活跃用户甚至好于苏宁易购，排名第88位。
“苏宁是布一个大局，不要仅仅盯着某一点的竞争优势，最终比的是综合实力，不是单项冠军。”张近东断言苏宁年底线上增速肯定要超过100%，而京东会低于40%。他反问道，“苏宁怎么会做不过京东？”
四、剩者为王
张近东自认，从来都没有怕过哪个对手。
他说苏宁易购足球队有两个球员从小一起长大，其中一个在球场上遇到另一个先腿软了，因为他从小就被后者欺负——有时候，心理交锋就输赢已定了，技术倒在其次。
有人评论说苏宁当年是从家电连锁零售的“死尸堆”里爬出来的，足以道出当年竞争的惨烈。对手先是本土市场的五星电器、之后是出其不意攻入南京市场的金太阳，苏宁过关斩将，但这些还都是大战前的“开胃小菜”，直到遇到强敌国美，随着后者在全国范围内的并购攻势，外界一度以为苏宁危在旦夕。当年轻气盛的黄光裕找到张近东提出要收购苏宁的时候，张近东说：“你不要想，即使想买也买不起，如果苏宁做不过国美，就送给你。”
有人说“美苏”之争，苏宁最终赢在了运气。2008年黄光裕入狱成为国美突如其来的“人祸”，苏宁借此夺走家电连锁第一位的宝座。
张近东讲了一个故事，是他祖母小时候说给他听的。
财神爷爷和财神奶奶两个人打赌谁会发财，他们在田间小路上放了一块金砖，第一个人吹着口哨，看都没看就走过去了；第二次，就算被脚底下的金砖绊了一跤，这个人还是看都没看是什么，骂骂咧咧地一脚踢开了；另一个人一眼就发现了金砖，捡起来发财了。
“机遇并不是谁都能把握住的，你是否准备好了呢？”喜欢借体育运动来说明问题的张近东说这就像赛跑，只有一直跟上别人，才能伺机超越，否则就算别人摔了跟头，离得太远也无济于事。
《苏宁为什么赢》一书中提到一组数据，2006、2007两年，通过对大中、永乐的并购，国美收获的门店不超过300家，而苏宁在这两年则自己开出了311家门店——最多的时候，苏宁一天开出52家门店；苏宁多年以来铺垫的物流、信息化和人员储备优势在此时充分爆发。
“零售就是一场没有终点的马拉松”，张近东经常把这句话挂在嘴边。初次听到的时候，苏宁的员工都很不解，但现在他们则对变化习以为常了：苏宁做空调专卖曾是中国最大的，做家电实体连锁也曾是中国最大的，现在做O2O融合或许会成为中国最大的，但也或许，五年、十年之后又是一场革命，一切都颠覆了，都有可能。
因此，每一个身处其中的企业都必须有足够的应对未来的筹码。
苏宁的“云”也越来越大，几乎在所有的风口都有布局——投资了中兴通讯旗下的手机努比亚，将直播平台龙珠揽入囊中，前一段时间还低调入股了电动汽车公司FMC，与BATJ一起参与了中国联通的混改——外界对苏宁则越来越捉摸不透。
“企业家很多东西都是朦朦胧胧的，因为一个战略从构建形成，到落地生效，中间基本上要经历五年、八年，所以必须要先于市场变化，先于大多数人的判断，否则整个团队就会迷失。”张近东说。一次他与老朋友一起出去，后者抱怨张不注意听他说话，张近东则直言相告说，“我在火车头，你在火车尾，你看到的东西我们都解决了，不用等你讲了。”
在苏宁的展厅入口，有句话被特别强调出来，就是“要以百米冲刺的速度跑马拉松”：最后发力需要的是瞬时加速度，背后却是经年累月的漫长的基础建设——无休无止。
“只要坚持零售的核心，苏宁绝对不会被人打倒的，我们不一定跑在最前面，但是我们会一直在第一梯队，直到最后对手都累垮了。”历经各种大小“战役”的张近东更加确信一件事情——剩者为王，“有时候成功也是熬出来的”。
五、“大家长”
跑马拉松本就不容易，带着18万名员工步调一致地一起前进，再遇上互联网的“弯道”，更加难上加难。
不比从前传统零售时期，苏宁的大多数员工都来自于“体系”内部，自2002年启动的“1200工程”，到现在已经实施15期，引进了4万多名大学毕业生，这些人进入苏宁，就像全新的原材料进入生产线一样，被打磨成“苏宁体质”；但进入互联网转型期的苏宁，需要越来越多的新鲜血液，原本军事化管理的风格也逐渐被稀释了。
“现在跟原来的文化肯定不同了，但精神内核没有变。”苏宁品牌总监陈建光说，“该加班还得加班，通宵达旦也很正常——这种执行力绝对不能变。”
苏宁的“加班”是足以让很多互联网公司的人都“叹为观止”的，《知乎》上有一个“苏宁员工为什么会离职”的问题下面，很多跟帖者回答原因都是“加班”。
但苏宁大多数员工则习以为常，尤其是张近东。在苏宁员工看来，这位董事长基本是“7×24”小时的工作状态，有时候半夜两三点给他发短信，他也会立刻回复；也有人称他是苏宁最大的PR，因为尽管PR团队每天24小时都在做信息搜集，但有时还是会有“漏网之鱼”被他发现。
“我的爱好就是工作。”张近东在接受《中国企业家》采访的时候说，他不允许自己沉迷于任何一种其他的爱好中。
前一段时间他看足球直播，发现苏宁体育的解说员信息收集不充分，解说专业性不足，让观众感觉“不知所云”，“中央五套的解说，闭着眼睛听都能了解比赛实况”，他马上给苏宁体育的负责人打电话要求整改，“现在的解说已经有所改观了”。
他不一定发脾气，但所有苏宁的员工都会“怕”他。陈建光认为他就像传统家庭里面的“大家长”：严肃但不苛刻，里面透着温情。每年大年初一，张近东都会在家宴请苏宁高管和家人，这已经成为惯例。
“其他公司的职业经理人可能每天心里面都很忐忑，苏宁的工作压力也很大，但我们不会有这样的心理负担，不会因为某一次KPI的目标达不到就被‘下课’。”侯恩龙说。2014年初，身为北京大区总经理的侯接到张近东的电话，要他全面接手刚刚成立的苏宁物流集团。侯恩龙觉得很突然，因为他从来没有干过物流。张近东只是回复说，“没干过好，没有条条框框束缚。”
与侯恩龙一样，苏宁高管里很多都是苏宁电器的老人，孙为民是1998年加入的苏宁“老兵”，苏宁置业的总经理金明更早在1993年就加入了苏宁，那个时候苏宁还处于创业初期。这些高管就像侯恩龙所说，像是企业经济体的一部分，荣辱一体了。
“一直以来，苏宁都强调的是‘家的文化’，但随着互联网转型，许多新人加入，把很多东西稀释了。”张近东说以后这种文化还应该强化和传承下去。
当然，并不是所有的人都对此表示认可，在上述前京东高管看来，苏宁的高管团队大多数都是在体系内成长起来的老臣，对互联网理解可能不够深刻，或许会影响苏宁转型的速度。
“如果个人能力很强，但和企业文化格格不入，反而是一种更大的破坏。”张近东也希望有一些外部血液、外来思想搅动苏宁这么庞大的商业体系，注入更多的进取力、创新力。不过他更强调外来人才与苏宁文化的适配性。最早做苏宁超市的时候，张近东曾表示要引入那些更熟悉超市业态的职业经理人，当时，拥有20年超市零售经验，曾任职中百、家乐福的万明治成为理想人选，但却在上任不到一年的时间就离开了。如今，接手超市业务的田睿，则是电器出身的“苏宁老将”。
“空降的高管更要和苏宁的各个体系能够衔接，否则我给的职务再高，都是光杆司令，带动不了团队。”张近东说。
作者: 梁宵 来源: 中国企业家, ID: iceo-com-cn
